" ... 한 지상파 방송에서는 약사 없이 기계가 처방약을 조제하는 미국 캘리포니아 대학병원 모습이 등장했다. 이 프로그램은 KBS가 신년기획으로 준비한 시사기획 창 '로봇혁명, 미래를 바꾸다'편으로, 여기에는 로봇과 기계가 발달하면서 많은 직업이 사라져가는 모습을 조명했다."(정혜진, 2015. 데일리팜)나홀로 약국이 하나뿐인 직원마저 해고한 이유는? 자동조제기 도입 후 업무 효율화."전국 약 30%의 약국이 직원 1명만을 두고 운영되는 나홀로 약국이다. 불가피하게 1명뿐인 직원이 상당 부분 역할을 해줘야만 한다. 그런데 이 직원마저 해고하고도 오히려 약국 업무가 효율화 되는 경우가 늘어나고 있다고 한다. 바로 약국의 전산화가 이뤄지고 있기 때문이다... 약 10평 남짓한 여약사 1인과 보조인력 1명이 함께 근무하던 전형적인 동네약국에 자동조제기 도입 얼마 지나지 않아 약국 근무인력을 해고했다. 자동조제기가 들어오면서 조제시간이 크게 줄어 직원이 없이도 청구업무와 약국관리가 가능해졌기 때문이다."(한상인 외. 2014. 약사공론)위의 두 기사는 약업계의 조제업무를 둘러싼 새로운 흐름을 반영한 기사다. 약국입장에서 인건비를 줄일 수 있으니 좋기만 할까? 약국입장에서 직원을 줄여 인건비를 줄일 수 있다고 생각하고 있을 때 총자본의 입장에서는 이제 약사를 아예 기계로 대체하려 한다. 바로 처방약 조제 기계의 등장이다. 약사 자체의 필요성을 부정하는 자본의 도전적 자세다.여기에 약국전산화 자동화의 또 다른 측면을 보면서 피케티를 떠올리게 된다. 피케티의 지난 200년간의 이윤 분석에 따르면 자본이 일시적으로 붕괴된 2차 대전 직후를 제외하고는 총자본이 총노동보다 항상 많은 부분의 이익을 가져갔다는 것이다. 최근에 그 폭은 더 늘어나고 있다. 자본은 끝없이 자기 동력에 따라 멈추지 않고 앞으로 간다.약계에서의 전산화 자동화도 단기적으로는 인건비를 절약하여 약국의 수익이 늘어날 수도 있으나 결국은 대학병원의 자동 처방시스템이나 미국의 우편배달약국이 우리나라에서도 약국의 법인화, 1약사 다약국 개설 등이 원격의료 등과 결합 현실화된다면 많은 이윤이 총자본으로 넘어가는 것은 시간문제일 뿐이다.약국가에 자동포장기계 도입의 열풍이나 병원에 기계가 처방하는 시스템의 도입은 결국 약국에서 근무하는 또 병원에서 근무하는 약사나 노동자를 내몰고 그 부분만큼이 기계도입비나 사용료의 명목으로 산업자본으로 넘어갈 수밖에 없기 때문이다.아래 표와 같이 약국에 일시적인 이윤창출이 생기지만 장기적으로는 이 모든 것이 기계를 생산하는 그리고 이를 대량으로 시스템화할 수 있는, 즉 총노동의 몫이 총자본으로 약국이나 병원의 조제시스템을 통해 넘어가게 되는 것이다.기계가 조제하는 미국병원 모습에 이러다가는 약사라는 직능 자체가 없어질 것이라는 우려 섞인 걱정 속에 하지만 약사의 필요성이 사라지지 않으리라는 뉴스도 있다. 워싱턴포스트는 '10년 후에도 살아남는 직업 고르기 노하우'라는 기사에서 과학기술의 발달로 세상이 급변하면서 현재 존재하는 수많은 직업이 사라지고, 또 새로운 직업이 생겨날 것이라고 보도했다.미국 노동부에 따르면 10년 후에 있을 직업 중 약 65%는 지금껏 한 번도 생각하지 못했던 것들이라고 예상한다. 또 호주 정부는 현존 직업 중 50만 개가량이 인공지능으로 작동하는 로봇이나 기계로 대치될 것이라는 보고서를 내놨다 한다.워싱턴포스트는 하버드대 하워드 가드너 교수의 저서 '미래를 위한 다섯 가지 생각' 등을 인용하면서 가장 먼저 고려해야 할 점으로 '로봇이 당신의 직업을 대신할 수 있을까'에 대한 고민을 들었다. 로봇이 대신 하기에는 실용적이지 않거나 사교적이며, 형이상학적인 직업이라면 미래에도 살아남을 가능성이 크다.'생각하는 기술'도 자신의 직업을 오래 살아남게 하는 요인이다. 뭔가 재미있고 유용한 것을 만들어내기 위해 새로운 방식으로 여러 가지 아이디어를 조합하는 종합적·창조적 사고방식을 가져야 한다. 뉴미디어를 마음대로 다룰 수 있는 능력도 필요하다. 미래는 콘텐츠를 생산하고 주고받기 위한 새로운 기술들로 가득 찰 것이기 때문이다.이 같은 특성에 어울리는 직업이라면 주로 IT 분야인 정보보안 전문가, 빅데이터 분석가, 인공지능·로봇 전문가, 모바일 애플리케이션 개발자 등이 있지만 워싱턴포스트는 회계사와 법률가·의사·변호사·약사·교사·목수·벽돌공 등도 미래에 여전히 수요가 있는 직업들로 꼽았다.(최준호, 2015. 중앙일보)그러나 약사가 미래에도 살아남는 직업이 되려면 먼저 대전제를 충족시켜야 한다. 우리 사회로부터 약사라는 직능의 필요성을 먼저 인정받아야만 한다는 것이다. 그러면 우리 사회는 지금 약사들에게 무엇을 바랄까? 예전에 약사의 역할은 수요에 비해 턱없이 부족한 의약품의 공급을 해결하는데 즉 의약품의 절대적 공급에 초점이 맞추어져 있었다.그러나 이제 90년대를 넘어서면서 수요보다 의약품 공급이 더 많은 시대에 들어서 약사의 역할은 '적확한 의약품 사용'으로 시민들의 건강과 생명을 지켜내는 '안전의 보호자' 역할로 변해가고 있다. 우리 주위에서 벌써 그런 흐름들이 감지되고 있다. 사회적으로 의약품부작용보고시스템 구축, DUR제도, 의약품부작용피해구제제도의 도입 그리고 이를 강제하는 의약품안전관리원의 설립 등이다.현재 우리 사회가 약사에게 원하고 약사라는 직역이 사회적으로 인정받기 위해서 우리가 해야 할 일들이 무엇인지 보여주는 흐름이다. 예로 약물부작용으로 인한 피해를 예방하기 위한 약사의 역할을 사회는 기대하고 있다. 약사의 노력으로 심각한 약물부작용과 그로 인한 죽음의 절반 이상을 피할 수 있게 할 수 있다. 부작용으로부터 환자들을-우리 이웃들을 보호하고자 하는 열정이 사실 우리에게는 아직 부족하다. 아직 그런 심각성을 잘 못 느끼고 있는 것이다.이제 우리가 진짜 해야 할 일은 약의 부작용으로부터 환자를 우리 이웃을 지키는 일이 아닐까? 이런 사회적 요구를 우리가 실천하고 우선 복약지도나 부작용을 방지하기 위한 노력 등을 기울일 때 우리 사회도 약사직능을 인정해 줄 것이다.영국에서 약사들이 사회로부터 인정을 받았던 계기가 런던에서 내전과 페스트 광풍 등에도 약사(Apothecary)들이 런던을 떠나 피난길에 오르지 않고 목숨을 걸고 런던시민들과 함께 했고, 의사들이 떠난 런던의 의료공백을 커버해 런던 시민들의 생명을 지켜냈기 때문이라는 사실을 우리는 타산지석으로 삼아야 할 것이다.

모 전문지의 금년 3월6일자 영상뉴스 한 토막. "리베이트 주다 걸려서 망하나 안주고 그냥 망하나, 어차피 똑같으니까 계속 줘요."리베이트의 불가피성과 중독성을 이보다 더 어떻게 함축해서 처연하게 표현할 수 있을까. 어째 이 지경까지 이르렀을까.리베이트는 본래부터 동서고금을 막론하고 양면성을 보여 왔다. 양념이나 반찬 정도로 선용될 때는 구매의욕을 자극시키는 양성(良性)의 유용한 판촉작용을 하지만, 주식(主食)으로 과하게 악용될 때는 사회를 좀먹는 뇌물로 변신하고 그 돈 맛에 끊기 힘든 금단증세까지 유발시키는 악성(惡性) 판촉도구로 돌변한다.당국이 이와 같은 악성 판촉물로 변해버린 리베이트를 눈치 채고 이를 잡자고 부랴부랴 '리베이트 쌍벌제'를 만들어 2010년11월28일 시행한 때는, 이미 의약품시장이 그 뇌물 리베이트에 중독돼 번린 뒤였다. 그러니 그 제도가 제대로 효과가 나겠는가.약발이 잘 안 먹히니 당국은 그 보완 카드로 작년 7월1일 '리베이트 투 아웃제'를 2탄으로 쏘아 올렸다. 복합 처방으로 강화한 것이다.이에, 제약협회와 대형 제약사들이 중심이 되어 CP(compliance program,윤리경영)로 화답했지만, 그러나 현장의 여론은 예상됐던 것과는 달리 그 약효에 대해 아직까지 부정적인 것이 대세다.오죽하면, 제약협회가 작년 7월23일 '윤리헌장'을 선포해 놓고도, 금년 2월25일 정기총회에서 전례 없는 강수인 ‘리베이트 제보 제도’까지 결행했을까.그런데, 총회가 승인한 이 자율제도에 대해서도 뒤에서 비판이 무성하다.리베이트만 안 준다면 '제보 제도'보다 더 강한 어떤 제도를 도입한다한들 문제될 일이 없고, 굳이 형평성 문제 때문이라면 총회 때 따졌어야 했으며, 또한 총회에서 이미 결정됐으면 조직원으로써 당연히 이행해야 하는 일 가지고, 이러니저러니 자꾸 뒷공론을 편다? 그 감춰진 이유가 '리베이트를 계속 주고 있기 때문일 것'이라고 해석하면 곡해일까?그러면, 이러한 일련의 사태에 대한 근원적 책임은 누구한테 있고 왜 계속 발생되고 있는 것일까?1999년 11월15일 실거래가상환제 시행이후, '제약업계와 도매업계'가 짝짜꿍돼서 악성 리베이트 전성시대를 만든 때문이다. 그러니 책임은 당연히 제약업계 및 도매업계(의약품공급업계)가 질 수밖에 없다.달라고 하니 아니 줄 수 없잖느냐, 안 주면 처방전 안 나오고 거래 끊기니 어쩔 수 없이 주는 것을 왜 우리 책임이라고 하는가? 라고 반문한다면 천만의 말씀이다. 누가 맨 처음 리베이트로 요양기관(의료기관과 약국)을 유혹했는데 지금 와서 펄쩍 뛰는가. 자업자득이니 누굴 탓하랴.이처럼, 지금까지 논란돼 온 악성 리베이트는 앞서 잠깐 언급했지만 사회적으로 문제가 크다.첫째, 리베이트로 나가는 자금(비용)의 원천은 약가이므로, 리베이트가 존속되는 한 약가가 리베이트만큼 부풀려질 수밖에 없기 때문에, 결국 애꿎은 국민(의약품 소비자)이 약제나 약을 구입할 때마다 약가에 얹혀있는 그 리베이트를 세금처럼 부담하게 되고,둘째, 이미 처방과 조제 유도용 뇌물로 변해버린 리베이트는 투명하고 정의롭고 공정해야 할 공익적 보건사회에 낫기 힘든 병이 들게 하기 때문이다.따라서, 이러한 나쁜 리베이트를 아직도 음지에서 살아남아 활력을 되찾도록 그냥 놔둬서는 안 된다. 차제에 그 뿌리를 통째로 뽑아야 한다.그래도 지금 리베이트 척결에 희망이 보이는 것은 다행이다. 약효는 제대로 잘 먹히지 않았지만 쌍벌제와 투아웃제 이후 제약협회가 윤리헌장까지 만들며 CP 확산에 열정을 보이고 있고 50여개 굴지의 제약사들이 CP를 도입했으며 기타 제약사들도 불법 리베이트에 대한 자제력이나 경계심 등이 매우 높아짐과 아울러 CP에도 관심을 갖는 분위기가 감지되고 있기 때문이다. 따라서 주마가편(走馬加鞭)이란 말이 있는 것처럼, CP도입과 자제력과 경계심 등이 고조되고 있는 지금 이때가 리베이트 근절의 최적 타이밍(timing)이라 할 수 있다.이때를 놓치면, 앞으로 반드시 후회할 일이 생길 것 같다. 리베이트가 괴물로 바뀐 것처럼 그것이 불투명한 흑막 뒤에서 갖은 방법으로 새롭게 그레이드(upgrade)되면서 신출귀몰(神出鬼沒)하는 '슈퍼 괴물'로 다시 탈바꿈하여 부활할 것이 틀림없고, 이로 인해 훗날 그때는 그것을 잡는데 지금보다 훨씬 더 노력한다 해도 여간해서는 잘 잡히지 않을 것임이 분명하기 때문이다. 따라서 이 기회를 절대 놓쳐선 안 된다.그러려면, 의약품공급업계(제약 및 도매업계)는, 하루빨리 작심하고 결자해지(結者解之)해야 한다.① 최고실권자(의사결정자)들 모두가, 받는 측의 금단증세로 힘은 들겠지만 자신들과 국민을 위해 그리고 보다 밝은 미래를 위해 대승적 견지에서 불법 리베이트를 없애겠다는 결단을 내려야한다. 리베이트 퇴치의 최대 관건은 ‘최고실권자의 의지 여하’이기 때문이다.② 윤리경영(CP)과 초심으로 돌아가, 지금까지의 '쩐(錢, 판촉뇌물)'의 힘에 의존한 사도 (邪道)의 영업을 대체 할, 정도(正道)의 마케팅 전략을 하루속히 마련하여, 재무장(再武裝)해야 한다. 이런 정석적인 마케팅 전략 속에는 가격경쟁(non-price competition)전략, 차별화전략, 세분화전략, 집중화전략, 유통경로전략, MR(판촉사원)과 MS(영업사원)의 교육훈련관리, 정보관리, 물류관리, 갈등관리 및 제반 영업관리(목표관리, 판매과정관리, 사후관리, 거래처관리, 시간관리, 평가관리) 등 마케팅관리에 관한 모든 내용들이 종합적으로 포함될 필요가 있다.(의약품영업과 마케팅관리, 데일리팜 발간 책자 참조)리베이트 뇌물 영업 방법은 단기간에 효과를 극대화 시킬 수 있는 버리기 힘든 방법이므로, 이를 대체할 새로운 영업도구를 철저하고 용의주도하게 준비해 놓지 않으면, 뇌물 영업을 진짜 끝내고 싶어도 실적 악화가 두려워 그 새로운 영업도구로 갈아타려 하지 않을 것이기 때문이다.정부당국은, 의약분업 후 만연된 업계의 리베이트를 제때에 알아차리지 못한 책임을 면책 받기 위해서라도, 보다 더 강력한 제3의 보완책을 내 놓아야 한다.리베이트의 천적은 제도다. 그동안 여러 정황 등을 고려해 볼 때, 현행 쌍벌제와 투아웃제가 리베이트 퇴치에 역부족인 것만은 틀림없다. 따라서 개선 보완책 마련을 서둘러야 한다.예컨대, ① 리베이트 원아웃제 ② 리베이트 벌칙 강화 ③ 리베이트 정보제공자에 대한 포상금 대폭인상 등과 같은 기존 제도의 보완이나, ④ 요양기관에 제공되는 의약품공급업자들의 모든 리베이트 지원내역을 공개하는 선샤인 액트(sunshine act) ⑤ 리베이트 금액 환수제와 같은 신제도를 동시에 조속이 도입할 필요가 있다. 그리고 ⑥ 데이터 마이닝(data mining) 기법을 보다 더 정교하게 다듬어, 사전 리베이트 수수 정보 파악의 정확도와 활용도를 높이는 것도 리베이트 예방 차원에서 중요하게 고려되어야 한다.요양기관업계(의료기관 및 약국)는, 리베이트에 대한 미련을 이 기회에 완전히 접어야 한다.리베이트라는 경제적 물질의 유혹에 더 이상 넘어가서는 안 된다.리베이트는 그동안 요양기관업계가 진료와 약제라는 공익적 과업을 수행하는데 직능의 명예에 치명상을 입혀 온 요물(妖物)이기 때문이다. 리베이트 이득보다 직능 명예 손상이 비교할 수 없이 큰 것 아니겠는가.

현행 약사법(2015. 1. 28. 개정 법률 제13114호)에 따르면 약사는 의사 또는 치과의사가 처방전에 적은 의약품을 성분·함량 및 제형이 같은 다른 의약품으로 대체하여 조제하려는 경우에는 미리 그 처방전을 발행한 의사 또는 치과의사의 동의를 받아야 한다.예외적으로 ① 식품의약품안전처장이 생물학적 동등성이 있다고 인정한 품목으로 대체하여 조제하는 경우(의사 또는 치과의사가 처방전에 대체조제가 불가하다는 표시를 하고 임상적 사유 등을 구체적으로 적은 품목은 제외) ② 처방전에 기재된 의약품의 제조업자와 같은 제조업자가 제조한 의약품으로서 처방전에 적힌 의약품과 성분·제형은 같으나 함량이 다른 의약품으로 같은 처방 용량을 대체조제하는 경우(일반의약품은 일반의약품으로, 전문의약품은 전문의약품으로 대체조제하는 경우만 해당),③ 약국이 소재하는 시·군·구 외의 지역에 소재하는 의료기관에서 발행한 처방전에 적힌 의약품이 해당 약국이 있는 지역의 지역처방의약품 목록에 없고, 해당 약국의 지역처방의약품 목록 중 처방전에 적힌 의약품과 그 성분·함량 및 제형이 같은 의약품으로 대체조제하는 경우로서 그 처방전을 발행한 의사 또는 치과의사의 동의를 미리 받기 어려운 부득이한 사정이 있는 경우에는 의사 또는 치과의사의 사전 동의 없이 대체조제를 할 수 있고, 그 처방전을 발행한 의사 또는 치과의사에게 대체조제한 내용을 1일 이내에 통보하여야 한다.그런데 이러한 대체조제 관련 규정은 2001. 8. 14.에 위와 같이 개정되었고, 그 부칙 규정에서 위 대체조제 관련 규정은 의사회분회등이 지역처방의약품목록 및 의료기관별 처방의약품목록을 당해 시·군·구의 약사회분회에 제공한 후 30일이 경과한 날부터 시행한다고 규정하고 있음에도 의사회 분회 등으로부터 지역처방의약품목록 등이 제출되어 있지 않은 지역이 상당수 있어 어느 시점의 약사법이 적용되는지 여부가 문제되는 경우가 있다.서울행정법원은 2012.경 현지조사가 실시된 약국에 대하여 해당 지역에서 지역처방의약품목록이 제출되어 있지 않으므로, 위와 같이 개정된 약사법이 적용되지 않고 2001. 8. 14. 개정되기 이전의 약사법이 적용되어 약사가 대체조제할 경우 약사는 의사 또는 치과의사가 처방전에 기재한 의약품과 그 성분·함량 및 제형이 동일한 의약품으로서 식약처장이 약효동등성을 인정한 의약품으로 대체조제하여야 한다고 판단한 바 있다(서울행정법원 2014. 10. 30. 선고 2013구합65250 판결 참조).따라서 이 사건 약국의 경우에는 지역처방의약품목록이 제출되지 않은 지역임을 이유로 2001. 8. 14. 개정되기 이전의 약사법에 따라 대체조제 사전 동의 필요 여부를 판단하여야 하므로, 2009.경부터 2012.경까지의 대체조제 사실에 대하여 생물학적 동등성이 아닌 약효동등성 여부에 따라 처방의사의 사전 동의 없는 대체조제 가부가 결정되었다.사안을 간단하게 살펴보면, 이 사건 약국은 ① 약효동등성이 인정된 의약품으로 대체조제를 한 경우 처방의사에게 대체조제한 내용을 통보하여야 함에도 이를 통보하지 않고 대체조제를 한 후 원래의 처방전 상 기재되어 있는 의약품으로 요양급여비용을 청구하였고(제1유형), ② 약효동등성이 인정되지 아니한 의약품임에도 처방의사의 사전 동의 없이 임의로 대체조제한 후 처방전 상 기재되어 있는 의약품으로 요양급여비용을 청구(제2유형)함으로써 요양급여비용을 부당하게 청구하였다.이러한 경우 제1유형의 경우 원칙적으로 처방의사의 사전 동의 없이 대체조제가 가능하므로 이 사건 약국에서 청구한 처방전 상 기재 의약품의 요양급여비용과 실제 조제한 의약품 사이의 가액 차액만을 부당금액으로 산정하는 반면, 제2유형의 경우 처방의사의 사전 동의 없이는 대체조제가 불가능한 경우임에도 임의로 이 사건 약국에서 대체조제하고 처방전 기재 의약품의 요양급여비용을 청구하였으므로 이 사건 약국에서 청구한 요양급여비용 전액이 부당금액으로 산정되었다. 이 사건 약국에서는 특히 제2유형과 관련한 의약품 제형이 시럽제인데, 시럽제는 애초부터 관련 고시에서 약효동등성시험의 실시대상품목에 해당하지 않으므로 약효동등성 시험의 대상이 되는 제형에 해당하지 않아 주성분 및 함량만 같다면 약효동등성 시험을 거치지 않았더라도 약효동등성이 인정되고, 대체조제가 가능하므로 제1유형과 같이 처방전 기재 의약품의 가액과 실제 조제한 의약품의 가액의 차액 상당액만을 부당금액로 산정하여야 한다고 주장하였다.이 사건 약국에 적용되는 약사법 규정을 보면, 대체조제가 허용되기 위해서는 실제 조제하는 의약품이 처방전에 기재된 의약품과 ① 성분·함량 및 제형이 동일하고, ② 식약처장이 약효동등성을 인정한 의약품이어야 하는바, 이 사건에서 문제된 시럽제의 경우 성분·함량 및 제형이 동일하였으므로 식약처장의 약효동등성 인정이 없었던 이 사건 의약품으로의 대체조제가 예외적으로 허용된다고 보아야 할지 여부가 이 사건의 쟁점이었다. 법원에서는 이러한 관련 규정에 대하여 ① 이 사건 약사법 규정이 ‘식약처장에 의한 약효동등성 인정’ 없이도 약효동등성이 인정된다고 평가될 수 있는 모든 경우에 대체조제를 허용하려는 의도였다면 “식약처장이 약효동등성을 ‘인정한’ 의약품” 대신 “약효동등성이 ‘인정되는’ 의약품”이라고 규정하였을 것으로 보이는 점, ② 식약처장이 이 사건 약사법 규정에 따라 약효동등성시험의 실시대상품목 등 구체적인 사항을 관련 고시로 제정한 점, ③ 예외를 허용하는 경우 약효동등성 인정여부에 대한 평가를 개별 약사에게 허용하게 되는 결과를 초래할 우려가 있는 점 등을 고려하여 ‘식약처장이 대체조제하려는 의약품에 관하여 약효동등성을 인정한 경우’에 한하여 대체조제가 허용된다고 판단하였다.즉, 시럽제가 약효동등성시험의 실시대상품목에 해당하지 않는다면 애초에 대체조제가 가능한 경우에 해당하지 않는다고 판단한 것이다.이 사건에 비추어 살펴보면, 일단 의사회분회 등이 지역처방의약품목록 등을 제공하여 약사가 현행 법률 규정에 따라 의약품 대체조제를 원활히 실시할 수 있도록 해야 할 필요성이 있다.의사회분회 등이 지역처방의약품목록 등을 제공하지 않음으로써, 해당 지역의 약사는 2001. 8. 14. 개정되기 이전의 약사법과 그에 따른 관련 고시를 확인하면서 대체조제를 실시하여야 하는 어려움이 있으며, 이러한 실태는 현행 약사법 대체조제 관련 규정을 사문화시키는 결과를 초래하고 있기 때문이다. 이외 법원은 의약품이 사람의 생명이나 건강에 직접적인 영향을 미치기 때문에 의약품과 관련한 법률을 적용함에 있어 그 해석을 엄격하게 하고 있으므로, 대체조제시에도 약사법에 명확히 규정된 경우 이외에는 처방의사의 사전동의를 받은 후 실시하여야 한다.특히, 사전동의 없이 대체조제가 가능한 의약품의 경우에도 대체조제 이후 1일 이내에 처방의사에게 대체조제 사실을 통보하여야 하며, 실제 조제한 의약품에 대한 요양급여비용을 청구하여야 하는 것이므로 만약 대체조제 이후 처방전에 기재된 의약품의 가액으로 요양급여비용을 청구할 경우 실제 조제한 의약품과의 가액이 부당금액으로 산정되어 부당금액 환수 뿐만 아니라 관련 규정에 의하여 요양기관 업무정지처분을 받게 되는 경우마저 발생할 우려가 있다.더불어 의약품 대체조제에 있어 처방의사의 사전 동의를 받는 경우 'A의약품의 경우 B로 대체한다'라는 형식으로 의약품별로 포괄적 동의를 받는 것은 약사법에서 규정하고 있는 처방의사의 사전 동의에 해당한다고 볼 수 없으며, 처방의사로부터 각 처방전 별로 개별적으로 구체적인 사전 동의를 받아야 적법한 대체조제에 해당한다는 사실을 유념하여야 한다(대법원 2007. 9. 6. 선고 2005두13940 판결 참조).

매해 1월 초에 미국 샌프란시스코에서 4일간 열리는 제이피모건 헬스케어 컨퍼런스(JP Morgan Healthcare Conference)는 지난 해를 마무리하면서 한 해의 전세계 제약바이오의 방향을 가늠할 수 있는 매우 중요한 행사이다. 흔히들 JPM이라고 줄여서 부르는데, 행사 자체는 제이피 모건이라는 투자은행이 자신들의 고객들(기관투자가들)을 위해 투자고려 대상이 될만한 상장 제약회사와 바이오텍 회사들을 초대해서 30분 정도 아이알(IR)을 하게 하는 행사이다. 함브렉트 & 퀴스트(Hambrecht & Quist)라는 기술주 중심의 소형 투자은행에서 바이오 전문 IR행사로 에이치&큐 헬스케어 컨퍼런스(H&Q Healthcare Conference)라는 이름으로 시작되었다가 이런저런 인수합병 과정을 거쳐 제이피 모건 체이스JP Morgan Chase로 주최가 바뀌면서 현재의 행사이름이 되었다.국내 제약회사들과 바이오텍 회사들도 과거와는 달리 매우 활발하게 참여하여 다양한 개별미팅들을 하기도 하고, 올해는 한미약품, 녹십자, 씨젠, 그리고 삼성바이오로직스가 초대되어 발표했으니정말 뿌듯하고 힘이 난다. 우리가 비교하기 좋아하는 일본의 경우 초대받은 바이오벤처가 없는데 우리는 당당히 있으니….그런데, 최근 사업개발을 담당하고 있는 임원분들이 "고통"을 호소하는 사연들도 많이 듣게 된다. 연구 결과물들(가끔은 임상 1상이나 2상 단계) 을 가지고 나가는데, 관심을 보이는 다국적제약회사들이 별로 없다는 것이 가장 큰 하소연이다. 대부분 본격적인 연구개발 자금이 들어가는 임상 단계나 혹은 조금 더 일찍 전임상 단계에서 기술이전을 위한 자료를 만들어서 다국적제약사나 바이오텍들을 접촉하게 되는데, 이 때 사업개발 담당자들이 관여가 시작된다. 고객이 될 다국적제약사나 대형바이오벤처들의 니즈와는 맞지 않거나 관심사가 아니게 될 경우 정말 큰 낭패가 아닐 수 없다. 연구개발에 회사의 사활을 걸고 수십억 혹은 수백억을 투자했는데…. 막상 기술이전을 시도하는 시점에서 관심을 보이는 곳이 별로 없다니…. 사실 필자에게 이런 상황을 호소하는 제약회사들이 다수가 있다.사연을 들어보면, 연구개발을 진행하면서 가정했던 전세계 동향이 그 사이 많이 바뀌어 있더라는 것이다. 흔히들 말하는 동일계열최고(best-in-class)라고 생각하고 열심히 했는데, 이미 그 계열의 약물들(class)이 한물 가고 있거나, 새로운 작용기전의 약물(new class)들이 각광을 받고 있는 실정들이 다수가 있다. 어떤 경우는 잠재적 고객인 다국적 제약회사들이 "동일계열최고"를 입증하기 위해서는 임상3상이나 어느정도 규모의 임상2상 자료를 제시해달라고 요청하는 경우도 있다고 한다. 참 난감한 경우이다.이러한 상황에서 사업개발의 역할이 단순히 "만들어진 연구개발 결과물"을 팔기 위한 활동에 머물러서는 안된다. 좀더 연구부서와 협력해서 연구개발 초기부터 관련분야의 해외 동향과 경쟁 상황에 대한 파악의 첨병 역할을 해야한다. 왜냐면 사업개발 담당자들이 잠재적 고객들과의 일차 접점이 되기 때문이다.첫째, 사업개발 네트워크를 기업의 주요 자산으로 인식하고 구축 및 유지에 투자하여야 한다. 모든 영업에서 네트워크가 자산이 되듯 지적재산을 사고파는 "기술이전" 영업에서도 네트워크는 생명과도 같다. 어디나 마찬가지 이듯이 이 네트워크 구축은 시간과 노력이 들어가는 일이다. 이를 위해서는 사업개발을 위한 네트워크 구성원들(다국적 제약회사/대형바이오텍회사 사업개발 담당자들, 각종 컨설턴트들 그리고 각종 여론형성집단들)과의 지속적인 접촉과 교류를 하는 것이 가장 중요하다. BIO나 BioEurope 한두번 다녀오고나서 성과없다고 다그칠 일이 아닌 것이다. 해외 사업개발활동에서는 행사기간 동안 다국적제약사들이 별도의 환영리셉션을 마련해서 현재의 협력회사들, 논의를 진행중인 회사들, 관심가지고 지켜보는 회사들 매우 다양한 회사들과 자연스럽게 어울릴 수 있는 자리들을 마련하는데 경쟁적이다. 이런 모임들을 통해서 혁신이 나올 가능성이 있는 기업들과의 네트워크를 강화하려는 그들의 노력을 볼 수 있다. 국내 바이오코리아에서도 국내제약사들이 서로 리셉션에 벤처나 해외 사업개발 담당자들을 초대하면서 네트워크 강화에 노력을 했으면 한다.둘째, 기업 최고경영진 수준에서 사업개발의 최일선에 나서야 한다. JPM등 주요 사업개발 행사에서 보면 다국적제약사이나 바이오텍들의 연구담당 부사장들 혹은 사업개발 임원들은 JPM 기간 동안 아침 7시 30분부터 오후 5시까지, 30분간격으로 하루 종일 개별회의들을 했다고 한다. 필자가 아는 분은 이런 일정을 월요일부터 목요일 오후까지 하고, 저녁비행기타고 자정 즈음에 뉴욕에 있는 집에 도착한다고 한다. 현장에서 이루어지고 있는 다양한 새로운 회사들의 과학과 개발후보들에 대한 자료들과 평가들을 "가공된 보고서"를 통해서 접하는 것이 아니고 "현장에서 직접" 접하고 바뀌는 외부환경을 직접 느낀다. 필자가 아는 많은 고위 임원들이(대부분 50대의 이학박사 혹은 의학박사 소지자들로 경력이 20~30년된 분들) 비슷한 살인 일정으로 JPM에 참석한다. 이런 전문인력들이 중간 관리자들의 가공된 보고에 의한 정보 수집에 의존하지 않고 직접 현장에서 수집하는 정보와 자료들은 거대한 조직에서 큰 규모의 결정을 신속하게 하는 큰 밑거름이 된다.셋째, 연구초기 단계부터 지나친 보안 주의에서 벗어나야 한다. 연구과제의 초기단계부터 핵심기밀이 아닌 사항을 제외하고는 적절히 정보를 제공하면서 잠재적인 고객들의 피드백을 주의깊게 점검해 보아야 한다. 그런데, 국내 회사들은 아직은 보안주의가 때로는 심한 편이다. 나의 내용을 적절히 공개함으로써 다양한 의견들을 수렴하고 대응할 수 있으니, 좀더 공개하면서 더 큰 정보와 지혜들을 얻어야 한다. 이렇게 사업개발 네트워크를 통해 얻어지는 피드백들을 연구부서와 협의한다면 과제들의 기술이전 가능성 (licenseability)가 제고될 것이다.제약회사들의 연구개발 결과물들에 대한 활발한 해외 접촉 소식을 많이 듣게 되면서 참 희망적이다. 이제 국내 제약바이오 회사들도 연구개발 규모가 커진 만큼, 사업개발의 질적 성장도 필요한 때이다. 이를 위해 필요한 사업개발의 전략적 중요성을 잘 인식하고 연구개발과 사업개발이 상호 유기적으로 협력하여 세계를 놀래킬 만한 멋진 계약 소식들을 많이 들을 수 있기를 희망해본다. 왠지 올해에는 국내 제약바이오 업계의 새로운 이정표로 남을 만한 큼직한 제휴들이 나올 것 같다.

지난 2월5일 약사회관에서 '우수약무관리기준(GPP, Good Pharmacy Practice) 방안'에 대한 토론회가 대한약사회(대약) 주관으로 개최됐다.자타가 공인하는 최고의 GPP 전문가인 대학교수 학자와 약사사회의 절대 수장(首長)인 대약이, 예고했던 공청회까지 연기하면서 지난 1년 가까이 머리를 맞대고 심혈을 기울여 만들고 다듬은 GPP 방안에 대해, 다양한 의견들이 무수히 쏟아져 나왔다. 국민건강을 위해 약국의 품질을 높여야 한다는 총론적 필요성은 모두가 긍정적이었으나, 구체적인 방법론으로 들어가서는 견해차(見解差)가 상당히 컸다. 여러 전문언론에 보도된 보완요구 사항만 따져 봐도 족히 45가지가 넘는 것 같다. 이 중에서 특히, '1인 약사 약국이 70%가 넘는 현실을 충분히 감안하여 GPP 방안이 강구되어야 한다'는 현장 중심의 의견이 유난히 돋보인다. GPP는 이들 1인 약사 약국이 참여해야 의미가 있는 것이고, 또한 무지개 빛 당위(當爲) 이전에, 지금 당장 실천하지 않으면 안 되는 구체적인 현실(Practice)이기 때문이다.이를 계기로 뒤돌아보면, 대약 차원의 GPP 방안 마련은 과거에 두 번 있었다.1998년 대약은 의약분업 준비의 일환으로 ‘의약분업 모델약국 운영지침(GPP) 개발’을 외주연구 한 바 있고, 이를 바탕으로 1999년11월 GPP 방안을 국내 처음으로 마련하였으나, 정작 의약분업이 시행되면서 차츰 잊혀져갔다.2004년부터는 대약이 약대 6년제 도입을 위해 매진하고 있었고, 그 일환으로 종전에 추진한 GPP보다 진일보한 개념이라는 성격부여와 함께 'GPP S(Standard)'라는 이름으로 GPP를 다시 추진하면서 2005년에 2번째의 GPP 방안을 내놓았으나, 이번에도 약대 6년제 도입 방침이 확정 시행되자 곧 흐지부지되었다.그렇다면, 모두에서 언급한 지난 2월5일의 3번째 GPP 방안의 운명은 앞으로 어떻게 될까? 이번에는, 전의 두 경우와 사정이 상당히 다른 것 같다.종전 두 번의 GPP추진과 그때그때의 제도변화(의약분업과 약대6년제) 간의 관계는 서로 '보완 관계'였기 때문에 제도변화라는 목적이 달성된 후에는 대약이 GPP 추진동력의 스위치를 꺼버릴 수 있었지만, 지금의 제도변화(법인약국) 계획과 이에 대한 대항마라는 GPP 간의 관계는 전과 반대로 '길항 관계’이기 때문에 당국이 법인약국 추진 계획을 철회하지 않는 한, 대약이 먼저 GPP 추진을 멈출 수 없는 입장일 것이라는 점.-또한, 약대 6년제를 계기로 학계가 앞장서서 GPP 도입에 매우 적극성을 보여 왔고, 약사 사회의 일반 여론도 GPP가 정략적인 목적에서가 아니라 그 자체의 순수한 당위적 측면에서 꼭 필요한 것이며 또한 세계적인 추세에 발맞춰야 한다는 흐름이 대세라는 점 등을 생각해 보면 그렇다.따라서, 금번 대약의 GPP 도입추진은 그 방안이 수정보완 되는대로 시행될 가능성이 그 어느 때보다도 높다고 봐야 하겠다.그러나 이런 때일수록, 필히 심사숙고를 거듭해야 할 문제들이 있다.의약품도매상의 벗지 못할 굴레가 돼버린 GSP(Good Supplying Practice)처럼, 요양기관의 GPP도 한 번 건너면 다시 돌아오기 지난한 규제의 강(江)이 될 것이 빤하기 때문이다.첫째, 개국가는 GPP를 하지 않으면 안 되는 어떤 절체절명의 이유가 있는가?도매상이 자발적으로 GSP를 수용한 데는, ‘선진적 유통일원화(유통비중 90%) 실현’이라는 절체절명의 목적이 있었다. 유통일원화의 개념은 의약품이 도매상을 통하여 요양기관에 유통되는 것으로써 한마디로 도매상의 ‘밥그릇’인데, 의약품시장에서 그 비중이 1965년까지는 100%였지만 그해 박카스 유통문제로 불거진 DSC(DongA Sales Circle) 직거래 사건이 터진 이후, 도매 밥그릇을 직거래로 빼앗기면서 도매유통 비중이 급락하였다. 급기야 1982년에는 37%가 되었고 2년 후 1984년에는 26%까지 떨어졌다.(도협 50년사 초고) 이러한 절대적인 궁박한 상황에서, 도협(유통협 전신)을 중심으로 한 도매업계는 당국이 약속한‘유통일원화 제도 추진 정책’을 믿고 그 조건인 GSP라는 정부규제 미끼를 1994년 기꺼이 물었다.그러나 당국의 약속은 ‘종합병원 직거래 금지제도’로 인색하게 한정됐고 그것도 2011년부터 헌신짝처럼 폐지돼 버렸으나, GSP라는 64가지의 신종 규제는 오늘도 그대로 남아 행정처분이라는 갑(甲)질을 하면서 도매업계를 괴롭히고 있다.지구상에서 GSP라는 이름으로 정부 규제가 시행되는 곳은 우리나라뿐이다. 이웃 일본도 도매협회 자율로 시행되고 있다.그러면 개국가는 GPP를 하지 않으면 안 되는 어떤 절체절명의 이유가 있을까? 설마 법인약국 저지를 위함 때문은 아니겠지. 둘째, 정부가 재정적 지원을 하든가 행정적 인센티브를 제공하면 대약 자율규제가 정부 규제로 전환될 가능성이 몹시 크다는 점을 생각해 보았는가?지금의 GPP 도입 계획은 대약 자율시행 쪽으로 가는 것 같다. 그러면서도 한편으론 GPP를 하는 대가로 정부에게 재정 지원이나 제도적 인센티브를 요구하는 내용들이 토론회에서 많이 나왔다.그러나 정부가 어떤 형태든 지원을 하게 되면, 그에 따른 간섭은 피할 수 없게 된다. 정부 지원에는 공짜가 없기 때문이다. 이것이 쌓이다보면 결국 자율규제가 알게 모르게 정부규제로 바뀔 가능성이 지대하다. 정부규제는 행정처분이 뒤따르는데, 이를 감당할 수 있겠는가?게다가 정부 당국도 GPP 방안을 마련했던 전례가 있다. 또한 말로는 자율시행을 권장하고 있지만 내심 호시탐탐 GPP 제도화를 노리고 있다고 봐야 한다. GPP는 GMP(Good Manufacturing Practice) 및 GSP와 함께 '의약품등의 안전에 관한 규칙'에 들어 가야할 한 세트(Set) 중 마지막 남은 카드라고 정부 당국이 인식하고 있을 것임이 분명하기 때문이다.셋째, 자칫 GPP 인증 약국 수 목표가 개국가에 제3의 계급(계층)을 만드는 시발점이라는 것을 생각해 보았는가?GPP를 하려면 약국의 수용도 수준을, 모든 약국이 100% 인증을 받을 수 있는 선으로 결정해야 한다.그 이유는, 예컨대 인증 목표를 70%로 잡고 GPP의 수준을 정했다면, 그러면 나머지 30%는 어쩌란 말이냐 라는 문제가 발생되기 때문이다.제약업계와 도매업계에 GMP 및 GSP가 도입될 당시 그것을 하는 목적 중 하나가 ‘경쟁력 없는 제약과 도매상의 퇴출과 진입 억제로 난립을 방지 한다’는 것이었다. 그것은 GMP와 GSP의 순수성을 모독한 것 아니겠는가? 때문에, GPP까지 그래선 안 된다.넷째, GPP는 이상을 표현한 선언문이 아니라 발이 땅에 닿아있는 현실의 실천지침이라는 점을 생각해 봤는가?GPP는 업계의 자율적 운영이던, 정부 당국의 제도적 운영이던, 운영 주체와 상관없이 모두가 다 규제다. 거의 모든 내용이 ‘이렇게 해야 한다. 또는 이렇게 하지 않으면 안 된다 ’는 식으로 실천을 강요하고 있기 때문이다.따라서 GPP는 국민 보건 향상을 목적으로 하되 실현 가능성이 있어야 하고, 구체적인 하위 실천지침을 추가로 마련해야 한다. 또한 실천한 내용을 모두 사후에 객관적으로 증명할 수 있도록 증거 서류를 기록하여 보관하지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 GPP는 실천지침이 아니라 이상만을 표현한 선언문에 불과할 것이기 때문이다.예를 들면 말썽 많았던 종업원의 업무 항목에 '업무는 훈련받고 경험한 범위를 넘어서는 아니 된다'라는 GPP 규정이 있다고 하자. 이를 실천하려면 구체적으로 훈련 계획서 작성, 훈련할 교과목, 교관, 훈련 일시 및 시간, 훈련 후 이것이 제대로 이루어 졌는지 시험 등에 의한 평가, 평가가 나쁠 경우의 조치, 훈련 교과목에 대한 교안, 사진 등에 의한 훈련했다는 증명서 등이 필요하다.GPP의 의약품 보관 및 진열 항목에 '보관 온도의 구분이 필요한 의약품은 관계법령 등이 정하는 바에 따라 보관하고 적절한 실내온도를 유지해야 한다'는 규정이 있는 경우 이를 실천하려면, (1) 약국에 상온보관의약품실, 실온보관의약품실, 기타 의약품에 표시된 저장 온도에 따라 의약품보관실을 각각 따로 마련하여야 한다. (2) 또한 적절한 실내 온도가 몇도C인지 정해야 하고, 그 온도를 확인하기 위해 온도계를 설치한 후 매일 몇 번씩 온도기록부 양식을 만들어 기록하고 이를 확인하는 사인(Sign)해야 하며, 더운 여름과 추운 겨울을 대비해 에어콘과 온풍기 등의 기본시설을 설치하고 이들 설비에 대한 운영상태 점검표를 만들어 기록 관리하지 않으면 안 된다.이런 것들이 GSP적 사고방식이다. 그런데, 이러한 사고방식은 GPP와는 과연 무관할까? 님아, 그 강을 (너무 쉽게) 건너지 마오.

우리 회사가 연구개발한 제품 중에 급만성위염 치료용 전문의약품이 한가지 있다. 2008년 연구에 착수했고 2012년 허가 취득했으니 개발이 완성되기까지 5년이 걸렸던 셈이다.건강기능식품만을 연구개발, 생산해 온 중국 파트너와 초기 추출 공정을 확립하고, 우리 회사 전문 분야는 제형 설계이니 이 부분은 우리가 도맡아 진행했다. 제형 설계 마무리 단계인 코팅제 선정은 2000년 초반부터 업무협력계약을 체결한 전세계 1위 코팅제 전문 회사와 협력을 통해 이뤄졌다.추출 공정이 제대로 이루어졌는지를 파악하는 데 사용되는 지표물질은 상용 표준품이 없어서 이 분야에서 명성이 높은 독일 기업과 협력해서 확보했다. 추출물 내 성분들의 프로파일이 일관성 있게 유지되는지를 규명하기 위해서는 이 분야에서 세계 최초로 computational similarity solution을 보고했던 홍콩 유명대학 교수와 일을 함께 했다.오히려 포함되어서는 안 되는 성분이 있었는데 이를 규명하기 위해서는 이 분야에 정통한 네덜란드 기업을 통해 결과를 얻었고 이 과정을 매개해준 독일 친구가 있었다.효력과 안전성 검증은 국내 전임상시험CRO가 담당해주었고, 의약품 생산에서 GMP에 문외한인 우리 회사에 성실히 도움을 준 완제품 생산 전문 회사도 함께 해주었다.그리고, 이 지리한 시간의 협력 과정에서 결과적으로 아무런 이익도 얻지 못했지만 지금도 우리 회사 일이라면 신실하게 개발 협력을 모색해주는 모 회사의 사장님도 계셨다. 마치 자신의 일인 것처럼 밤 새가며 특허 관련 일들을 도와준 변리사도 계시다, 나라면 그렇게 못할 것 같을 정도로.내부 자원이 한정되어 있는, 해당 분야 이외에는 전문적 역량을 확보하지 못한 우리 회사와 같은 입장에서 협력(collaboration)은 불가피한 항목이 되었다.특별히 기존과 다른 새로운 형식의 도전에선 필수적인 항목이 되었다.하지만, 서로 다른 위치에서 업을 해왔었다 보니 상호 이해가 부족하기 마련이고 특히, 마음 급한 우리 사정을 상대가 호응해주지 못하거나 우리가 기대했던 수준 이하의 자료를 산출해 제시해 올 때 감정적으로 서운한 건, 사람이라 어쩔 수 없었던 것 같다. 서운한 수준을 넘어서 감정을 다치면 이젠 상황이, 큐피드 화살 맞고 다푸네를 쫓는 아폴로 신세가 되고 만다.신뢰, 이 상황들을 다시 회복시키고 처음 그 지점은 아니어도, 다른 방향으로 달아났던 마음을 처음에 함께 바라봤던 방향으로 옮겨주는, 쉽게 형성되지 않지만 단칼에 사라지기도 하는 이것이 협력의 기초를 다시 놓음을 여러 차례 확인한다.국내엔 제약용으로서 제조 및 품질 관련 기초 개념이 없었던 시기에 한국에 진출하고 싶어 우리와 전략적 제휴를 맺었던 싱가포르 소재 포장재 전문기업이 대표가 바뀌며 일언반구 상의 없이 제휴를 파기할 때도 그 한국 지사장과 국내 공급원 대표와 관계는 무너지지 않았었다.너무나 손쉽게 말을 바꿔온 여러 중국회사를 소개해준 또다른 중국 친구와는 그런 난처한 과정을 함께 겪었어도 지금도 새로운 과제를 같이 모색하는 사이에 있다. 단칼에 사라지기도 하지만 한번 형성되면 좀처럼 마음에서 제거하기 어려운 이 '신뢰'에 너무도 감사를 느낀다.새로운 협력을 모색하기 위한 이번 대만 일정을 마치면서 이 친구들과 쌓일 또다른 종류의 신뢰에 기대를 걸면서 동시에, 지난 협력 과정에서 내게 상처받은 사람들에게 지면을 빌어 용서를 구한다. 감사했습니다.

흔히 제약영업하면 병(의)원, 약국에 방문하여 제품의 정보를 제공하는 업무를 하는 것으로 알고 있다. 맞는 얘기이다. MR(Medical Representative)은 의약품의 정보를 전달하는 자 이다.제약영업사원들은 하루에 보통 10~20군데의 병(의)원과 약국을 방문한다. 제품을 디테일하며 의사, 약사에게 제품의 정보를 제공한다. 어쩌면 단순한 업무일지도 모른다.하지만 이런 디테일 영업을 잘하다고 과연 병(의)원을 신규할수 있을까? 하루에 병(의)원을 20군데 다닌다고 과연 제품을 신규할수 있을까?주변의 아무런 정보 없이 이런 눈에 보이는 영업만으로 승부를 본다면 제약영업에서 살아남을수 없을 것이다. 왜냐면 제약영업도 이제 정보력 싸움이기 때문이다.필자는 많은 타 제약회사 영업사원들을 알고 있다. 또한 많은 약국의 약사님들도 알고 있다. 또한 많은 원장님들도 알고 있다. 그들과 교류하면서 많은 정보를 얻고 있다.필자도 정보를 활용하여 영업활동을 한다. 그중 필드에서 영업을 하다보면 종종 제품이 품절 되는 경우가 생긴다. 어쩌면 모든 제약영업사원들에게 가장 민감한 것이 바로 품절이다. 제품 품절이 걸리면 영업사원들은 정말 답답한 마음 뿐이다.이때 필자는 문전 약국의 약사님을 통해 타 제약회사 제품의 품절 정보를 얻어 바로 병(의)원으로 달려가서 동일성분의 자사 제품으로 교체 작업을 한다.품절이 걸렸을 때 제품 교체가 가장 쉽기 때문에 절묘한 시점과 타이밍을 놓치지 않는다면 자사의 제품으로 바로 교체할수 있다.문전 약국 약사님을 통해 병(의)원의 원장님이 어떤 제품을 선호하고, 어떤 처방 패턴을 선호하는 지, 환자 연령층이 어떤지 등 내가 어떤 방향으로 공략을 해야하는지 알수 있다.이런 고급정보는 문전 약국 약사님을 통하지 않으면 쉽게 얻을수 없을 것이다.또, 담당자가 바뀌는 경우도 있다. 주로 제약회사 영업사원들은 일정 주기로 지역 로테이션 되는 경우가 많다. 이런 타이밍을 절대 놓치면 안된다. 이것 또한 여러 타 제약회사 영업사원들과 친분을 쌓아두면 어느 제약회사 영업사원이 언제 바뀐다는 정보를 알수 있다.필자도 일을 하다가 타 제약회사 영업사원이 바뀐다는 정보를 입수하면 이 기간동안은 병(의)원에 더욱더 집중적으로 방문하여 영업활동을 한다.타 제약영업사원들과 병(의)원 대기실에서 나누는 대화에도 예기치 못한 정보를 얻을수 있다. 그들의 회사 얘기를 통해, 그들의 마케팅 정책 얘기를 통해, 그들의 거래처인 병(의)원 얘기를 통해 우리는 뜻하지않는 고급 정보를 얻을수도 있다.또, 병(의)원 원장님의 취미나, 소모임 등의 정보를 통해 감성영업이나, 제품설명회 등으로 공략할수 있다.앞으로 개원 예정인 병(의)원은 어디서 이전하는 병(의)원인지, 첫 개원이신지, 개원 날짜가 언제인지 정보를 입수한다면 거기에 맞춰서 미리 사전 공략을 할수 있을 것이다.필자는 개원 예정인 병(의)원 현수막을 발견하면 인근 부동산에서, 또 인테리어 실장을 통해서, 일하시는 인부 아저씨를 통해서 여러 가지 필요한 정보를 얻는다. 원장님이 몇시쯤 인테리어 공사 현장에 오시는지 정도만 알아도 큰 정보를 얻는 것이다.뉴스나 신문, 의약 전문 매체 등을 통해 제약업계의 흐름과 변화 등을 아는 것도 정보력 싸움에 반드시 필요하다.이처럼 제약영업에서 정보력은 매우 중요하다. 제품 공부만 열심히 하고, 제품 디테일 연습 열심히 하는 제약영업사원은 제품 시험은 1등 할수 있겠지만, 제품 디테일 능력은 1등 할수 있겠지만 실전 필드에서 절대 1등을 할수 없을 것이다.경쟁사의 정보, 병(의)원의 정보, 타 제약영업사원의 정보 등이 없다면 나의 제품 지식은 단순한 이론적인 지식만으로 남을 것이다.제품 지식과 정보력이 결합되었을 때 영업적인 능력이 극대화 되는 것이다. 고객의 정보를 알고 공략하는 제약영업사원과, 고객의 정보를 전혀 모르고 공략하는 제약영업사원 중 과연 어느 영업사원이 병(의)원을 신규 할수 있을까?한번쯤 생각해보자. 나는 고객에 대해 얼마나 알고 있는지. 아무런 고객의 정보 없이 무조건 병(의)원만 방문하고 있는건 아닌지, 무조건 하루 20군데 콜수만 채우고 있는건 아닌지, 고객이 선호하는 약물이 무엇인지 모른채 내가 선호하는 제품으로만 디테일하는건 아닌지.정보력이 없다면 나는 단순히 일만 열심히 하고 있는 제약영업사원 일뿐이다.필드에는 보이지 않는 정보들이 무수히 흐르고 있다. 이런 정보를 빨리 얻는 것도 제약영업의 노하우이다. 또 이렇게 얻은 정보를 영업적으로 활용할수 있는 것이 진정 일 잘하는 제약영업사원 일 것이다.2015년. 필드에서 뛰고있는 제약영업사원. MR들은 정보를 최대한 활용하여라. 제약영업도 이제 정보력 싸움이기에 정보력 없다면 결국 나는 살아남을수 없다는 냉정한 현실을 받아들여야 할 것이다.

국내 의약품산업은 글로벌 신약개발에 많은 발전을 이루었고, 글로벌시장 진출을 통한 부가가치의 창출에 노력을 기울이고 있으나 아직 상업적인 성공은 거두지 못하고 있다. 국내기업의 글로벌 신약개발을 통한 글로벌시장 진출에 도움이 되었으면 하는 바람을 가져본다.의약품산업이 신성장동력으로 성공하기 위해서는 세계 주요시장에 진출하여 상업적인 성공을 거두어야만 정책목표에 부합하는 규모의 부가가치를 창출 할 수 있다. 미국, 유럽, 일본, 및 중국 등 많은 국가들은 의약품산업을 새로운 성장동력산업으로 선정하여 기업들이 글로벌 경쟁에서 우위를 차지하여 천문학적인 부가가치를 창출하려는데 많은 투자와 정책적 지원을 하고 있다. 한국정부도 바이오의약품산업을 차세대 신성장동력산업으로 지정 한 후 2020년 글로벌 제약 7대 강국 진입을 위한 "제약산업의 비전과 발전 전략"을 발표하였고 연구개발 및 각종지원에 많은 투자를 하고 있다.그동안 국내기업들은 미국FDA의 허가를 획득한 신약 및 개량신약의 개발, 유럽에서 판매승인을 받은 바이오시밀러의 개발, 미국에서의 임상시험 건수의 증가, 및 최근에는 초기단계에서 미국의 바이오벤처 회사들에게 기술 이전한 항생제가 미FDA로 부터 허가되었으며 혁신적인 고도비만치료제는 임상3상 진입으로 하는 등 글로벌시장 진출에 많은 성과를 보이는 등 R&D역량은 글로벌 수준을 빠르게 따라잡고 있다. 그러나 아직까지는 판매허가를 획득하는데 만족하는 수준에 머물고 선진시장에서 상업적 성공은 거두지 못하고 있다.세계 7대 제약강국 진입 목표 연도인 2020년 말까지 6년 밖에 남지 않은 현시점에서 우리의 의약품산업이 글로벌 신약개발 및 글로벌시장에서 상용화에 성공하여 신성장동력산업에 부합하는 부가가치를 창출하기 위해서는 새로운 패러다임으로 전환이 시급히 이루어 져야 한다.신약개발을 통하여 글로벌시장에서 상업적 성공을 거두려면 글로벌 수준의 R&D 및 상용화의 2가지 역량이 필요하다.신약개발 투자는 세계 각국에서 판매승인에 필요한 글로벌 수준의 생산 및 R&D 역량과 글로벌시장에서 많은 환자에게 사용되어 상용화에 성공하여 야만 많은 부가가치를 창출 할 수 있다.미국 FDA는 세계 신약허가의 골드스탠다드며 10년 이상에 걸쳐 평균 1조 원 이상의 투자가 요구되는 매우 어려운 과정이다. 그럼에도 불구하고 FDA의 승인은 미국 내에서 판매 할 수 있는 허가이지 그 자체로는 상업적 성공을 보장하지는 않는다. 한 연구에 의하면, 1997~2007년 동안 미국 과 유럽에서 허가되어 출시된 270개의 신약 중 겨우 26%만이 상업적 성공을 이루었고 나머지 74%는 평균투자비도 회수하지 못 할 만큼 상용화에 실패하였다. 상용화에 실패한 80%의 신약들은 출시 후 시장에서 경쟁제품과의 차별화 부족 때문인 것으로 보고되었다. 즉, 상용화 역량 없이는 신약개발의 궁극적 목적인 성공적인 상업화를 이룰 수 없음을 보여준다."가치중심의신약개발"의 패러다임에서는 상업성평가가 신약개발의 Go/No-Go 결정에 핵심적인 역할을 한다. 글로벌 바이오제약 기업들은 빠르게 증가하는 신약개발 비용을 줄이고 성공적인 글로벌상용화를 동시에 달성하기 위하여 허가획득을 주목표로 하던 종전의 "연구중심의 신약개발"에서 "가치중심의 신약개발"이라는 새로운 패러다임으로 전환하였다. "가치중심의 신약개발"은 허가를 받기위하여 필요한 안전성과 유효성 자료 획득과 동시에 상업적 성공에 필요한 약물경제성 자료, 미래의 경쟁제품과의 차별화 및 처방확대에 필요한 다양한 이해관계자들(stakeholders)의 다양한 니즈를 임상연구 초기연구 단계 에서 부터 반영하여 글로벌상용화의 확률을 높이려는 전략이다.최근의 조사에 의하면, Phase 2단계에서 엄격한 과학적 Go/No-Go 결정기준 및 상업성평가를 통하여 약75%는 개발을 중단시키고 소수의(25%) 후보물질만 Phase 3 단계로 진입시켜 Phase 3에 진입한 소수의 물질에 대하여 집중적인 투자하여 허가획득 및 상업적 성공 가능성을 높여 투자회수율(ROI)을 높이려는 전략이다. 신약개발의 주요 마일스톤의 Go/No-Go 결정시 과학적 평가기준 에 통과 하더라도 상업성평가에서 우선순위가 낮은 후보물질의 개발은 중단된다.국내의 글로벌 신약개발전략 및 지원은 여전히 허가를 목표로 하는 "연구중심의 신약개발"의 전통적인 사업모델을 따르고 있으며 초기단계에서 해외의 빅파마에 라이선싱아웃 하는 전략을 취하고 있다. 성공적인 기술수출을 위하여 계약 이후에도 빅파마와의 적극적이고 전략적인 대화 관계를 유지 하여야 한다. 특히, 글로벌시장의 변화를 반영한 상용화전략에 대하여 빅파마와 전략적 소통을 유지하여야만 여러 번의 중요한 Go/No-Go결정 과정에서 높은 가치의 상용화평가를 받을 수 있으며 실패의 위험을 줄일 수 있다. 글로벌 상용화 전략 역량의 강화가 시급하다.지난 몇 년간 국내기업이 개발하여 해외의 다국적 제약회사들에 기술 이전한 신약들이 Phase 3단계에서 여러 이유로 인하여 개발이 중단되는 사례가 보도 되었다. 초기단계에서 라이센싱아웃된 신약의 경우 해외의 기업이 비용과 실패에 따르는 모든 위험을 부담하지만 성공적인 신약개발과 상업화에 의하여 창출되는 부가가치의 대부분을 가지고 국내 기업은 국내 판권, 마일스톤 및 판매액의 5~10% 내외의 로열티 수입에 만족하여야 한다.상용화 역량은 신약의 개발과정에서 필요한 "글로벌 상용화 전략 역량"과 허가승인 후에 글로벌시장에서 성공적인 출시 및 판매에 필요한 전술적인 "글로벌 마케팅/판매 조직 역량"의 둘로 구성된다. 경쟁력 있는 글로벌마케팅전략은 연구개발부와의 협업을 통하여 개발단계에서의 상업성평가에서 후보물질의 가치를 높이고, 미래의 예상되는 경쟁 재품과의 차별화를 위한 연구개발 전략을 가능하게 하여 출시 후 상업화 성공 가능성을 높인다. 현시점에서는 "글로벌 마케팅 및 판매조직 역량" 강화는 많은 투자와 시간이 필요하고 판매승인 전후에 전략적 제휴관계를 활용 할 수 있으므로 우선 순위가 아니다."가치중심의 신약개발"의 새로운 패러다임에서 의약품산업이 차세대 신성장동력으로 성공하기 위하여 글로벌상용화에 성공하는 신약개발에 정책의 목표 및 투자의 우선순위가 주어져야 한다. 이를 위하여 글로벌 수준의 R&D역량을 위한 지속적인 투자와 함께 경쟁력 있는 "글로벌 상용화 전략 역량"의 보강이 시급히 요구된다.