제약업계와 인연을 맺은지 약 20여년이 된것 같다. 투자관점에서 12년, 정책관점에서 9년이 되었다. 어떤 산업을 이해하려면 최소한 10년은 봐야 한다고 한다. 20여년 동안 제약업계의 위상이 많이 변했다.산업계의 위상을 보여주는 여러 가지 지표가 있지만 그중 주식시장의 시가총액(주식의 시장가격 x 주식수)이 있다. 제약업계의 시가총액 비중은 2001년 0.91%에서 2015년 11월 현재 1.94%로 약 1% 증가하였다. 비중으로 보면 증가폭이 크지 않은 것으로 보이지만 금액으로 보면 약 22조원이 증가하였다.시가총액 상위 50위 기준에서도 제약업계는 2001년 유한양행만이 48위에 포함되어 있었지만 현재는 한미 계열사인 한미사이언스(26위), 한미약품(31위) 두회사가 포함되어 있다. 한미약품과 한미사이언스의 두회사의 시가총액을 합치면 16조 7천억원으로 순위 기준 17위이며 LG전자의 다음 순위이다. 제약업계의 위상이 많이 높아 진 것을 볼 수 있다.시가총액이 높아지면 좋은 점은 위상뿐만이 아니라 기업이 신규 자금을 필요로 하여 주식을 발행할 때(증자)도 높은 발행가격으로 인해 많은 자금이 유입되는 효과가 있다.한미약품의 경우 액면가 2500원인 주식이 76만원에 거래되고 있는 데 10억원(액면가기준)의 자본금을 증자할 경우 실제로 기업내부에 들어오는 자금은 액면가의 304배인 3040억원의 외부 자금이 들어오는 효과가 있다. 즉 기업의 주가가 높아지면 외부 자금 조달 시 이자를 지급해야 하는 차입에 의존할 필요가 없어 더욱 효과적인 투자 전략을 구사할 수 있다. 이러한 자금을 연구개발에 쓰거나 다른 유망한 기업을 인수하는데도 적극 활용할 수 있다. 즉 기업의 경영전략에 선택권이 넓어 졌다는 것이다.제약업계의 외부 환경도 2001년 의약분업, 2012년 한미 FTA발효 등 많은 제도 변화가 있었다. 그 과정에서 많은 성공과 실패사례가 나타나고 있다. 성공사례를 보면 국내 개발신약(개량신약제외)이 2001년까지는 sk케미칼의 항암제 선플라 등 7건에 불과하였지만 2014년말에는 일양약품이 항암제 슈펙트 등 20건으로 증가하였다.특히 기술수출에서 괄목할 만한 성장이 있었다. 2000년대 초반에도 기술수출은 이었지만 현재는 한미약품의 당뇨신약기술수출이 계약금 4936억원 등 총 4조3000억원의 기술수출이 이루어져 양과 질의 성장이 이루어 지고 있다.한편 성공사례가 주는 중요한 의미가 있다. 먼저 산업내에 주는 영향은 국내 제약업계를 보는 국내,외의 위상이 달라짐과 동시에 추가적인 기술수출이 지속적으로 이어질 전망이며 기술수출의 금액과 조건 협상에서도 한층 높은 협상력을 발휘할 할 것이다.또한 우리 제약업계는 동종업계에서 괄목할 만한 성과를 올리면 타 제약사도 단기에 벤치마킹하는 탁월한 능력을 보유하고 있어 유사한 성과가 이어질 전망이다. 또한 기업내에서도 연구개발을 보다 사업화 관점에 집중하는 효과가 있다.물론 성공사례가 주는 부정적인 효과는 경계해야 할 것이다. 각각의 기업에 맞는 성공사례를 창출해야지 모든 제약사들이 신약, 기술수출에 올인할 필요는 없다. 연구개발에 강점이 있는 제약사는 연구개발에 생산에 강점이 있는 제약사는 생산에 집중해야 한다.한편 보건복지부와 보건산업진흥원은 국내 보건산업의 성공사례를 지원하기 위해 다양한 정책을 추진 중이다. 2015년은 제약업계에 중요한 한해가 될 것이다. 향후 10년 혹은 20년 후에 국내 제약사들이 높아진 위상을 바탕으로 다양한 기술수출 전략 및 M&A전략 등을 구사하여 2015년이 성공사례 창출의 전환기가 되기를 기대하며….

한미약품이 금년 드디어 초대박 장외(해외) 만루 홈런(4점)을 때려냈다. 어둡던 국내 제약업계에 빅뱅(big bang)을 일으키며, 그동안 난공불락 같았던 글로벌 신약개발이라는 그 무겁고 비좁던 신천지의 철문을 기어이 힘차게 열어 제치었다. D팜 책임 논객의 명쾌한 축약처럼 그야말로 ‘2015년은 한미약품의 해’가 됐다.지난 3월, 개발 중이던 면역질환치료제(HM71224)를 '라이센싱 아웃(L/O,?기술수출) 및 글로벌 판권(한국-중국 제외) 부여’ 대가로 일라이 릴리(Eli Lilly and Company)로부터 6억9000만 달러(약 8000억 원)를 받기로 계약한 것을 시작으로, 7월엔 베링거 인겔하임(Boehringer-Ingelheim)과 내성표적 항암신약(HM61713)을 7억3000만 달러(약 8500억 원)에, 11월엔 사노피((Sanofi-aventis)와 당뇨신약 3개 후보(퀀텀프로젝트)를 무려 39억 유로(약 4조8000억 원)에, 그리고 며칠 뒤 미국 얀센(Janssen)과는 당뇨 및 비만치료 바이오신약(HM12525A)을 총 8억1000만달러(약 9400억 원)에 기술수출 등을 하는 계약을 성사시켜 왔기 때문이다.이 네 가지 기술수출 건만 얼핏 따져 봐도 그 합계가 무려 7조4000억 원에 이른다. 물론 앞으로 이 금액이 모두 수익으로 잡히려면 일정기간이 소요돼야 하고 잔여 임상결과에 따른 상업화 성공으로까지 이어져야 하겠지만, 이게 어디 우리 제약업계의 지금까지의 상식으로 상상이나 했던 액수인가. 게다가 지금 한미약품은 이런 성과물들에 못지않은 연구개발 중에 있는 과제들이 한두 가지가 아니다. 이쯤이면 한미약품도, 21세기 국민 먹거리 산업으로 각광받고 있는 제약업계(바이오 포함)의 제왕적 리딩기업이 됐다는 관점에서, 삼성전자나 현대차 등의 반열에 올라 설 자격이 생긴 건 아닐까?이제 국내 제약업계는, 한미약품을 신호탄 삼아, 글로벌 신약(금광)개발이라는 엘도라도(El Dorado)를 찾는 꿈에 부풀어 오를 것 같다. 한미약품이 선봉에서 애쓰며 험한 길 닦아 놨으니, 이제 너도나도 담보짐 꾸려 그길따라 금맥을 찾아 나설 참이리라. 제약협회와 다국적의약산업협회도 기민하게, 지난 19일 서울 리츠칼튼 호텔에서 '한국 제약산업 공동 컨퍼런스 2015'를 개최했다. 언론들도 전문지, 일반지, 공중파, 가릴 것 없이 귀중한 지면과 화면 등을 계속 할애하면서 연방 신약개발에 대한 희망을 북돋우고 있고 증권가는 제2 제3의 한미 찾기에 혈안이 돼있다. 당국은, 아전인수(我田引水)격이겠지만, 한미의 이 모든 게 혁신형 제약기업에 대한 제도적 뒷받침에 따른 효과라고 공을 탐할 법하다.그러나, 한미약품의 이러한 천문학적인(국내 제약업계의 시각으로) 성과는 보통의 노력과 투자로 얻어진 결과가 전혀 아니다. 따라서 지금쯤은 차분히 흥분을 가라앉히고, 그동안 한미약품이 그 위험천만한 신약 연구개발을 위해 얼마나 많은 노력과 인고(忍苦)를 해 왔는지, 그리고 그 험난한 항해를 책임져온 선장은 과연 어떤 분인가 등에 대한 ‘비하인드 스토리(behind story)’도 함께 생각해 봐야 하는 것 아닐까? 누구나 모방하고 흉내 낸다고 될 일이 아니기 때문이다.경부고속도로 옆 동탄의 한미약품연구센터는, 가까이에 있는 수원의 삼성전자(근처에 필자가 살고 있음)가 그러하듯, 1년 365일 24시간 내내 불이 켜져 있다. 사주(社主)인 회장이 직접 매주 최소 2회 이상, 사장과 연구소장 및 각 분야 연구책임자들과 머리를 맞대고 다양한 신약 연구과제들을 놓고 점검과 검토와 토론 등을 거치면서 연구 사안들을 꼼꼼히 챙기며 전략을 가다듬고 있다. 일찍이 전후(戰後) 일본이 세계 제2위의 경제대국을 건설하는데 큰 힘을 보탠 품질관리의 정석인 PDCA(plan, do, check, action) 사이클(Cycle)을 쉼 없이 돌리고 있는 것이다. 연구소엔 100여명의 연구원(중국, 북경한미엔 350여 명)들이 바이오신약과 합성신약 그리고 항암신약 등 다양한 프로젝트를 놓고 동시다발적으로 낮밤 안 가리고 구슬땀을 흘리고 있다. 장기간(30여년)에 걸쳐 자체 육성한 유능한 연구개발 전문가(연구소장)를, 한미약품이 그것도 첫 적자를 낸 가장 어려운 때 부담을 무릅쓰고 전격적으로 CEO(사장)로 발탁 한 것은, 글로벌 신약개발에 올인(all in)하겠다는 강한 의지의 표출 아니겠는가.2010년, 한미약품은 생각조차 하기 싫은 악몽에 시달렸을 것이다. 창사 이래 처음으로 적자(당기순손실)를 냈기 때문이다. 그것도 자그마치 220억 원(사업보고서 참조)이나 된다. 그런데도 그해 연구개발비를 852억 원이나 쏟아 부었다. 매출액 대비 14.30%에 이른다. 그해는, 코스피 상장 제약사들이 6.4%, 코스탁 제약사들이 3.4%의 연구개발비(제약협회, 2011제약산업통계집 참조)를 썼을 때다. 2011년에도 적자(81억 원, 사업보고서)는 지속됐다. 그러나 눈 하나 깜짝 하지 않고 매출액의 13.9%나 되는 840억 원을 또 투입했다. 2012년에는 70억 원이 늘어난 910억 원, 2013년에는 전년대비 256억 원이나 급증된 1,156억 원을 연구개발에 썼다. 2014년 들어서는 급기야 매출액의 20%를 연구개발에 퍼부었다. 무려 1525억 원이나 된다. 금년에는 3분기까지 1383억을 썼으니(이상, M파나 C기자의 2015.11.12.기사 참조) 이대로 간다면 2015년엔 1800억 원을 훨씬 넘어 설 것이 분명하다.이와 같은 파격적인 인사관리나 막대한 연구개발 투자는 신약개발의 성공 가능성에 대한 확고부동한 신념이나 두둑한 배포 없이는 국내의 그 누구도 도저히 선택할 수 없는 실행 불가능한 일이라 여겨진다. 한미약품 외, 어느 제약사가 이런 사운(社運)을 건 승부수를 띠울 마음이나 먹겠는가. 이런 점에서 한미약품은 타 제약사와 정말 유별나다.그렇다면, 한미약품의 이러한 무모할 정도의 소신과 추진력 등은 도대체 누구로부터 나오는 것일까? 물론 임성기 회장이다.그는 남다른 데가 참 많은 분이다. 널리 알려진 것처럼 약사(藥師)다. 기업가이면서 약의 전문가인 것이다. 약대 졸업 후 JW제약사에 근무도 했었고 약국도 20년 가까이 직접 경영했다. 60~70년대에 휘날렸던 저 임성기 약국이다. 그 시절, 특히 군 생활을 하던 젊은이들한테는 그곳이 성지나 다름이 없었다. 젊음을 발산하다 은밀한 중심부 고질병에 걸린 수많은 청년들이 복무기간 중 거기에 한번 이상은 꼭 순례하듯 다녀와야 했다. 당시 임성기 약국장이, 자신이 창안한 비법인 ‘항생제와 프로베네시드(probenecid)’의 복합 조제약을 가지고 그들의 남부끄러운 질환을 간편한 1일 1회 대량 복용 요법으로 깨끗이 한방에 날려줬기 때문이다. 금년 한미약품이 '초대박'을 거둔 요인이 '랩스커버리(LAPSCOVERY, Long Acting Protein/Peptide Discovery)'라는 세계적인 독자 기반기술이라는데, 바로 이 기술은 그가 이미 40여 년 전 약국 경영할 때 처음 개발해낸 복합 조제기술을 모태(母胎)로 하고 있음이 분명하다. 양자 모두, 임성기라는 동일인에 의해 개발 됐다는 점, 그리고 제제(製劑) 아이디어의 발상이 둘 다 공통적인 롱액팅(long acting) 기술이라는 점에서 그렇다.금년의 대성과(大成果)가 손에 잡히기 전, 수많은 분들이 한미약품의 그 막대한 연구개발비 투자를 보고, 참 무모한 도전을 하고 있다고 비판 겸 우려를 많이 한 걸로 알고 있다. 그러나 임성기 회장은, 절대 허투루 의사결정을 하는 분이 아니다. 소신이 설 때까지 끈질기게 시간을 물 쓰듯 하면서 요모조모 세밀히 따져본다. 돌다리도 건너길 망설이는 분이다. 그러나 일단 어떤 전략이나 계획 또는 방안 등에 소신이 서면 그것을 탱크처럼 밀어붙이며 끝까지 추진 한다. 마치 지하수맥이 터질 때까지 계속해서 한 우물만을 파내듯. 상황에 따라 과정이나 방법 등은 바꿀지언정 목표는 어지간해선 결코 바꾸지 않는다. 중간에 목표를 미련 없이 바꾸는 경우는 경쟁에서 뒤쳐졌다고 판단될 때가 유일하다. "투약주기 2일이라고? 시장성 없어요, 7일로" 일화가 전해진다. 랩스커버리 기술을 개발할 때 연구소에서는 애초 투약 주기를 2일로 보고했지만, 임 회장이 7일로 늘리지 않으면 시장성이 별로 없다며 강력하게 지시하는 바람에, 연구소장을 비롯한 30여명의 연구인재들이 자그마치 만12년 동안이나 밤낮없이 외골수로 눌러붙어 노력한 끝에, 결국 보람찬 대망의 일주일 주기 랩스커버리 기술이 완성됐다는 것 아닌가. 국내 어떤 제약사가 이렇게 비용을 퍼부어 대며 끈질기게 오랜 시간 한 우물을 팔 수 있을까.또한 그는 국내외 의약품 시장에 대한 미래의 트렌드(trend)를 꿰뚫어 본다. 타고난 성격이 이성적이며 논리적인 데다 약사로서 직능적인 직감을 바탕으로, 습관적으로 매일 수집하고 있는 의약품 시장과 연구개발 정보 자료 등을 함께 융합함으로써, 그런 예지 능력을 발휘하고 있는 것이리라.이를 토대로 그는 미래의 시장성과 수익성 등이 높을 것으로 기대되는 신약개발 연구 아이템(item)들을 심혈을 기울여 골라낸다. 금년에 일궈낸 기술수출 성과들을 볼 때, 우선순위를 정하여 선택하고 그 선택한 것을 이루기 위해 한정된 자원을 최대로 집중시키고 있는, 그의 ‘선택과 집중 전략’은 아주 선견지명(先見之明)이 있었던 것 같다.그리고 임성기 회장은 퍼블리시티(publicity)나 광고 선전에 매우 능한 분이다. 천부적이다. 전문가 뺨치는 고수다. 사업을 개시하는 약국 상호를 임성기라는 성명을 활용한 것이 결정적인 증거다. 60년대 후반(1967년경) 창업이후부터 일간지에 ‘임성기 약국’이란 광고를 실었다. 우리나라 마케팅 초창기인 60년대에 이미, 광고 선전 전문가가 아닌 이상, 그 누가 자기의 성명을 약국상호에 쓰고 광고할 생각을 해 낼 수 있겠는가.그의 이와 같은 퍼블리시티 본능은 오늘 더 큰 빛을 발하는 것 같다. 아무리 랩스커버리 기반기술이 세계적인 독자 기술이라 할지라도 이 정보를 ‘글로벌 빅파마’들이 알지 못했다면 그 기술은 아마 지금처럼 금년에 큰 빛을 보지 못했을 것이다. 그는 퍼블리시티의 귀재답게 연구개발에 몰두하면서도 그 기술을 빅파마들에게 알리는데 심혈을 기울였다. 랩스커버리 기술이 만들어졌을 때부터 이미 몇몇 빅파마들을 상대로 선전(宣傳)하는 시간을 가졌고, 매년 1월마다 열리는 'JP모건 헬스케어 컨퍼런스', 봄과 가을에 열리는 '바이오US', '바이오유럽', 그리고 특별한 이벤트가 없어도 기타 국제학회에는 꼭 참석하여 알릴 수 있는 기회를 만들면서 발이 붓도록 국제대회를 찾아 다녔다. 그 결과로 한미약품의 금년 성과가 도출 됐다고 해도 결코 지나친 말이 아니다.이러할진대, 지금 국내 제약사들이 한미약품의 오늘의 외형적 성과만을 부러워하며 흥분해서 쫓을 일은 아니라고 본다. 자신들의 현재 상황부터 마음 비우고 허심탄회하게 뒤돌아보는 즉, 자기를 아는 일부터 시작해야 하는 것 아닐까. 말이 쉽지 까딱 잘 못하면 패가망신하기 십상인 도박과도 같은 신약 연구개발이기 때문이다. ‘한미약품도 해 냈는데 우리라고 못 할쏘냐.’라는 막연한 기대만 가지고 무분별하게 덤벼들다가는 큰 코 다치기 딱 알맞다. 때문에 한미약품의 성과만을 뒤쫓을 게 아니라 한미약품이 어떻게 해서 그런 성과를 올렸는가하는 한미약품 내면의 사정과 연구개발 과정 등을 우선 소상하게 깊이 연구 할 필요가 있다. 만약 임성기라는 걸출한 사주(社主)가 없었다 해도 과연 한미약품이 오늘과 같은 성과를 올릴 수 있었을까? 한마디로 노(no)다. 국내 제약업계는 이를 필히 타산지석(他山之石)으로 삼았으면 좋겠다. 자사의 최대 역량 범위 내에서, 자사가 가장 잘 할 수 있는, 자사만의 색깔이 있는 그리고 실현가능성이 큰, 신약 연구개발 전략을 추진할 것을 국내 제약사들에 권고한다.또한 보건복지 당국이, 금년 한미약품을 계기로 이참에 국내 제약업계에 신약 연구개발 붐(boom)이 조성되기를 진정 원한다면, 만사제치고 지원해 줘야 할 것이 딱 하나 있다. 보험약가 제도를 친기업적으로 개선해 주는 일이다. 이젠 남아돌아가는 건보재정 흑자액을 주체하지 못해 그 소비방법에 대해 심히 걱정할 정도가 됐으니, 보험약가 제도를 건보재정 안정화란 굴레에서 벗겨 줄 때가 됐다. 저가구매인센티브 제도를 대신한 ‘신장려금제도’를 가능한 빠른 시일 내에 폐지하고 보험약가를 깎아 대는 규제를 더 이상 도입해서는 안 된다. 그래야만 국내 제약업계가 내부유보(retained earning) 증대를 통해, 자발적으로 신약 연구개발 투자를 확대시킬 수 있기 때문이다.[한미약품 기술 수출 비즈니스 케이스 스터디-미래포럼 신청 바로가기]

대학로가 있는 서울 종로 혜화동에 가면, 여러차례 이름이 바뀌어 곧 '국립어린이박물관'으로 이름이 또 변경된다는 국립서울과학관이 있다.(대전에 과학관이 크게 생기면서 '국립중앙과학관'으로 명명하고 기존의 이 유일한 국립과학관의 이름을 이렇게 축소 변경했던 모양이다.)동아제약 연구소에 입사한 첫해, 1997년 겨울은 외환위기에 겹친 대통령 선거 탓에 암울하면서도 정신적으로 혼란한 시간들이었던 것으로 깊이 기억된다.그 암울함과 혼란스러운 환경에 갇혀, 살고 있던 동네 인근이기도 한 대학로 주변을 갓 태어난 첫애를 안고 집사람과 함께 거닐곤 했었다. 눈발이 날리던 서울과학관 정문에 커다란 현판 사진 여럿이 하늘 높이 걸려있던 풍경도 생생하다. 지금 기억에도 현현한 우종수 당시 한미약품 연구소 과장의 흑백 사진이 그 중 하나였다.이 글을 쓰기 위해 기록들을 뒤져보니, 당시 나이 33세의 우종수 과장(현 한미약품 부사장)과 더불어 송영헌 대리, 박재현 주임(현 한미약품 상무), 이영신 주임 등이 연구팀으로 언급되고 있다. 이들이 국가적 과학업적물 연구자로 인정받았던 이유는 면역억제제인 싸이클로스포린(Cyclosporin)의 생체흡수개선 신제형 연구 결과물에 대해 원제품 개발사인 스위스 노바티스와 기술이전 계약을 체결했기 때문이었다. 당시 대한민국 제약산업기술로서는 전대미문의 사건이었다.그 당시 이 사실을 심층보도했던 '과학과 기술' 1998년 4월호는 다음과 같이 분석 보도하고 있다."오너의 투지, 팀웍, 행운. 이 세가지가 절묘한 조화를 이루어 만들어낸 쾌거.""우리나라 제약업체 대부분이 외국과 라이선스계약을 맺어 제품을 도입해 판매하고 있는 실정에 비춰볼 때 이번 개발은 우리나라 제약업계에도 상당히 교훈을 안겨주는 계기.""한미약품의 임성기 회장은 현재 신약개발연구조합 이사장으로 있을 만큼 신약개발에는 남다른 의지를 가지고 있다. 또한 막대한 시간과 투자가 뒤따라야 하는 신약개발이 여의치 않은 우리나라 실정을 감안, 신물질에 버금가는 '개량신약 개발'의 중요성을 평소 역설" (개량신약이란 단어가 이 때부터 언급되었다는 사실을 확인하며 묘한 기분이 든다.)제약업계 특히 연구직으로, 그 중에서도 제형설계를 담당하던 연구원으로 입문하면서 대학원에서 세부전공에 비해, 새로운 것을 찾아내는 것이 아닌 기존의 것을 개선하거나 심지어 똑같은 제품을 만들어내야만 한다는 실망감에 사로잡혀 있던 당시 내 위치에서 당시 이 소식은, 내게 부여된 일들에 새로운 소명을 불러일으키는 큰 사건이었다.근 20년이 흘렀다. 그 사이, 항비만제 시부트라민(Sibutramine)과 항고혈압제(Amlodipine)의 염변경 개량신약을 출현시켜 업계의 발빠른 추격을 요청하더니 Amlodipine과 Losartan의 고혈압 복합제를 필두로 한 각종 복합제 개발로 또한차례 업계 연구개발 임원들이 사내에서 질책과 압박에 놓이게 해 이젠, 이래도 되나 싶을 정도의 각종 국내시장용 복합제 개발에 뛰어들게 만든지 얼마 되지 않은 듯 기억된다.혹시 이런 경험들이 어렴풋이 또는 가슴 깊이 남아있으실지 모르겠다.이건가 보다 하고 열심히 따라가고 있는데, 그래서 어느 정도 따라 잡았다고 생각하는 그 순간, 내가 그렇게 쫓고 있던 상대는 완전히 다른 패러다임의 무대에서 느닷없이 등장하는, 상상하기 싫은 이런 경험 말이다.따라잡기에 부족한 시차로 연이어 날아드는 한미약품의 기술이전계약 소식은 여러 리딩그룹의 제약회사들뿐만 아니라 그에 비견되지 못하는 회사들의 관련 임원들이나 직원들조차도 악몽에 시달리게 하고 있을지 모르겠다.그 동안의 투자비가 어느 정도였다고 연일 보도되는 숫자를 바라보며 그만큼 투자할 재원도, 인력도, 오너나 종업원의 의지도 없었음을 개탄하며 자학하고 있을 수도 있고, 제대로 드러나지 않으며 소문만 무성한 해당 사업개발팀의 구성과 면모를 궁금해 하며 추적하고 있을 수도 있겠고, 왜 상대들이 이 프로젝트를 선택할 수 밖에 없었는지를 분석하며 운발 좋다고 자위하며 바라보고 있을 지도 모르겠다.인용했던 위 기사에선 다음과 같은 사실을 더했다."한미약품이 이 제제기술을 개발하는데 든 총 비용은 20억원 정도. 이 가운데 2억여원은 정부보조로 이루어졌고 나머지 18억원이 한미약품에서 내놓은 순수연구비."현재 기준으로 육감적으로 환산하면 공 하나 더 붙여 생각하면 얼추 비슷하지 않겠나 싶다. 단일 과제에, 그것도 해외사업화 가능성을 감안하기 어려웠던 시절이었던 점을 상기하면, 당시 국내 시장 규모로 볼 때 누가 생각해도 지나치나 싶은 연구개발 투자인 게 분명하다. (당시 한미약품의 연간매출은 1000억원 가량이었다고 확인된다.)사업화 가능성은 그리 높지 않은데, 연구개발이란 측면에선 상대적으로 업계를 선도할 수 있어 보이고 규제적으로도 선도되길 원하는 과제를 계속 진행해야 할 지 내 머리를 아프게 하고 있는 요즈음, 한 제약회사 대표님이 내게 건넸던 말씀이 마음을 계속 울린다."닭이 먼저인지, 달걀이 먼저인지 모르겠어요"란 질문에 해주신 대답."훈식아, 결정하는 게 먼저야."

영국의 약사는 역할이 가장 다양하고 공공보건의료와 관련해 정부와 협력을 가장 잘하고 있는 것으로 알려져 있다.영국에서는 지역약국의 서비스를 크게 기본서비스(Essential service). 심화서비스(Advanced service), 강화서비스(Enhanced service) 등 3가지 유형으로 분류한다.처방조제와 건강증진 관련 업무를 기본으로, 별도의 교육을 통해 자격을 갖춘 약사들에 한하여 수행되는 환자에 대한 약력관리와 처방에 대한 적극적인 역할을 중심으로 하는 심화서비스, 그리고 지자체별로 필요한 역할을 수행하는 심화서비스 등이 그것이다.영국의 보건부에서는 국민건강증진을 위한 약국․ 약사들의 역할에 대한 지침을 제시하고 있으며, 수요도와 영향력 측면에서의 평가를 통해 금연, 건강생활습관, 청소년 임신율, 의약품의 안전하고 효과적인 사용, 오남용관리서비스, 소아비만, 건강불평등, 자살, 예방접종, 천식관리, 아동 및 청소년 건강증진, 남성건강, 음주 등 15개 역할을 선정하였고, 지역약국에서는 국민보건을 위하여 열거된 다양한 역할을 수행하고 있다.그러나 이러한 영국의 약사들도 1980년대 고도로 훈련되었으나 그 활용도는 가장 낮은 보건의료자원이라는 평가를 받았었다. 이러한 지역약국 및 약사가 이렇게 국민보건에 있어서 이렇게 다양한 역할을 수행하게 된 이유는 무엇일까? 평가에 그치지 않고, 그 원인을 파악하고 이를 계기로 적극적으로 새로운 역할을 모색하고 개선하려는 의지와 노력이 정부와 약사 모두에게 있었기 때문이다. 그 과정에서 약국 활용성 미비의 가장 큰 원인을 지역약국 역할 개발의 실패에서 찾고, 1차 보건의료기관으로서의 약국( primary care pharmacy)에 대한 연구와 실험을 통해 금연, 약물검토 등의 역할을 개발하였으며, 이 과정에서 약사회는 주요한 역할을 수행했다.우리나라에서도 이 과정이 2012년부터 시작됐다. 서울시에서 시작한 의료급여환자에 대한 방문약료와 세이프약국이라고 하는 건강증진협력약국이 그 모델이다. 이는 서울시에서 추진한 '공공의료 마스터플랜 건강서울 36.5' 중 약국관련 사업이다.개발과정에서 건강사회를 위한 약사회, 대학, 보건소 등 다양한 채널의 논의가 있었고, 의약품정책연구소도 이에 함께 하면서 구체적인 실행안이 마련됐고, 사업추진에 있어 약사회도 적극적으로 참여하면서 만들어진 결과이다. 이런 과정이 무리없이 가능했던 가장 큰 이유 중의 하나는 의약품정책연구소에서 2007년에 이미 '건강증진협력약국'의 외국사례와 국내에서 적용 가능성에 대한 연구가 진행된 바 있었기 때문이다.그런데 사업이 정착하는 과정에서 약사회장 선거가 있었고, 국민건강 증진을 위한 약사의 역할 개발에 대한 장기적인 비전을 갖지 못한 집행부로 대체되면서 그 성과 및 확산의 수준은 기대를 충분히 충족시키지 못하고 있다.대한약사회장이 의약품정책연구소 역할이 가져오는 약사회원과 국민들의 장기적인 편익은 읽지 못한 채, 연구소를 정책연구기관이 아닌 약사회내 수익기관 중 하나로 규정하였으니, 단기적인 수익성에 크게 도움이 되지 못하는 본 사업의 추진에 부정적인 것은 당연한 귀결이었을 것이다. 그럼에도 불구하고 재선에 도전한 현직 회장의 성과와 향후 공약목록에 본 사업이 상위에 자리하고 있음은 참으로 아이러니 하다.약사회장은 보건의료인으로서의 약사의 위상과 역할에 대한 미래비전을 갖고 그 방향으로 회원들을 설득하고 추동해가는 책임감을 갖고 있어야 한다. 그러나 현 집행위에서 그러한 약사의 미래비전과 추동력은 보이지 않는다.자신의 회장 연장을 위해 의약품정책연구소 지원회비 1만원과 약사의 미래를 맞바꾸려는 회장이 있는 한, 일선약사들의 힘겨운 노력은 그 가치를 잃을 것이며, 약사 무용론은 곧 일부 편협한 의사만이 아닌 공공의 요구가 될 것이다.국민보건과 그에 부응하는 약사의 역할에 대한 청사진을 가진 약사회장이 선출되어 지금까지의 일선약사들의 힘겨운 노력이 영국에서처럼 약국이 판매처가 아닌 상담과 관리를 하는 일차보건의료기관이라는 인식의 전환을 갖게 되고 그 가치에 대해 국민의 긍정적인 평가를 받게 되길 기대해 본다.

의료법 제33조(개설 등*)에 의하면 의료기관을 개설할 수 있는 자로 의사 등 외에 '민법이나 특별법에 따라 설립된 비영리법인'을 규정하고 있고, 소비자생활협동조합법 제45조(사업의 종류**)에 의하면 조합이 할 수 있는 사업으로 '조합원의 건강 개선을 위한 보건·의료사업'을 규정하고 있으며, 제11조 제3항에서 '이 법은 조합 등의 보건의료사업에 관하여 관계법률에 우선하여 적용한다'고 규정하고 있습니다.이러한 근거 하에 #의료소비자생활협동조합(이하 '#의료생협')의 경우, 대표자가 비의료인이고 고용의사 등을 채용한 상태로 위 소비자생활협동조합법(이하 ‘생협법’이라 합니다)에 따라 조합을 인가받은 후 의원 개설신고가 들어온 경우 생협법과 의료법의 관련규정을 모두 적용받으며, 관련하여 의료법 시행규칙 제25조 제1항 개설신고 등 관련된 의료법 규정(정관, 사업계획서 확인 등)을 의료법인에 준하여 적용받고 있습니다.***이러한 의료생협은 조합원의 건강 개선을 목적으로 하는 비영리기관으로, 조합원 300명과 자본금 3000만원 이상에 시·도지사에게 신고만 하면 누구나 쉽게 설립이 가능하고, 특수관계인 출자제한도 없으며 경영공시도 의무사항이 아닙니다. 또한 의료인이 아닌 생활협동조합 명의만 빌려서 의료기관을 만들 수 있기 때문에 일반적인 사무장병원보다 탈법행위가 더 용이할 수 있는 문제점이 있습니다.기존에 대법원은 소위 사무장 병원의 문제와 관련하여 "의료인의 자격이 없는 일반인이 필요한 자금을 투자하여 시설을 갖추고 유자격 의료인을 고용하여 그 명의로 의료기관 개설신고를 한 행위는 형식적으로만 적법한 의료기관의 개설로 가장한 것일 뿐 실질적으로는 비의료인이 의료기관을 개설한 것으로서 위 의료법 제33조 제2항 본문에 위반된다고 봄이 타당하고 개설신고가 의료인 명의로 되었다거나 개설신고명의인인 의료인이 직접 의료행위를 하였다 하여 달리 볼 이유가 되지 못한다"고 판시한 바 있습니다(대법원 1982. 12. 14. 선고 81도3227판결).의료생협과 관련한 판시에서, 대법원은 위 사무장병원에 관한 법리는 의료사업을 명시적으로 허용하고 있는 소비자생활협동조합법(이하 ‘생협법’이라 한다)에 의하여 설립된 소비자생활협동조합(이하 ‘생협조합’이라 한다)명의로 의료기관 개설신고가 된 경우에도 마찬가지로 적용된다고 보았습니다."생협법이 생협조합의 보건의료사업을 허용하면서 의료법 등 관계 법률에 우선하여 적용되도록 한 것은, 보건의료사업이 생협조합의 목적달성에 이바지 할 수 있도록 그 사업수행에 저촉되는 관계법률의 적용을 선별적으로 제한하여 생협조합의 정당한 보건의료사업을 보장하기 위한 것일 뿐, 생협조합을 의료법에 의하여 금지된 비의료인의 보건 의료사업을 하기 위한 탈법적인 수단으로 악용하는 경우와 같이 형식적으로만 생협조합의 보건 의료사업으로 가장한 경우에 까지 관계법률의 적용을 배제하려는 것은 아니라"는 것입니다(대법원 2014. 8. 20. 선고 2012도14360판결).의료사회적협동조합은 협동조합기본법에 따라 그 설립기준은 2012년 8월 개정돼 강화된 기준을 적용하고 있지만 의료소비자생활협동조합은 기존의 완화된 기준으로 그대로 적용하고 있는 문제점이 있습니다.법 개정을 통하여 소비자생활협동조합이 보건·의료사업을 할수 없도록 원천적으로 봉쇄하는 방법도 생각해 볼 수 있겠으나, 현행과 같이 의료생협의 형태를 허용하는 차원에서는 소비자생활협동조합법을 개선하는 방법을 통하여 개설기준을 엄격하게 하여 의료생협이 사무장병원 등 불법의 온상이 되는 것을 방지하는 조치를 모색할 필요가 있지 않을까 생각됩니다. 법률 풀이 *② 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 자가 아니면 의료기관을 개설할 수 없다. 이 경우 의사는 종합병원·병원·요양병원 또는 의원을, 치과의사는 치과병원 또는 치과의원을, 한의사는 한방병원·요양병원 또는 한의원을, 조산사는 조산원만을 개설할 수 있다.   1. 의사, 치과의사, 한의사 또는 조산사 2. 국가나 지방자치단체 3. 의료업을 목적으로 설립된 법인(이하 "의료법인"이라 한다) 4.「민법」이나 특별법에 따라 설립된 비영리법인 5.「공공기관의 운영에 관한 법률」에 따른 준정부기관, 「지방의료원의 설립 및 운영에 관한 법 률」에 따른 지방의료원, 「한국보훈복지의료공단법」에 따른 한국보훈복지의료공단**① 조합은 그 목적을 달성하기 위하여 다음 각 호의 사업을 할 수 있다. 1. 조합원의 소비생활에 필요한 물자를 구입·생산·가공하여 공급하는 사업 2. 조합원의 소비생활에 필요한 공동이용시설을 설치하여 서비스를 제공하는 사업 3. 조합원의 생활개선 및 교육·문화사업 4. 조합원의 건강 개선을 위한 보건·의료사업 5. 국가·지방자치단체 또는 연합회나 전국연합회로부터 위탁받은 사업 6. 제1호부터 제5호까지의 사업과 관련된 부대사업 7. 그 밖에 조합의 목적달성에 필요한 사업으로서 대통령령으로 정하는 사업***2011.12.12., 의료기관 정책과

[부제: 법인약국, 약국외 판매의 도전에 대한 대응, 그리고 약사회비]이 글은 대한약사회의 정책선거를 위하여 지난 글에 이어 제안하는 두 번째 글이다. 의약품 약국 외 판매나 법인약국 허용 이슈 등은 언제나 약사회의 뜨거운 현안이다.약사회 집행부가 비판받는 것은 약사의 입장을 강하게 수호하지 못한 문제도 있지만 이런 이슈들에 대하여 왜 사전에 충분한 논거를 준비하고 국민을 설득할 능력을 갖추지 못했는가에도 맞추어져 있다.법인약국과 의약품 약국외 판매 이슈는 상호 연결된 문제이며 의약품 인터넷 판매, 복수 약국소유 등이 또한 연결되어 있다. 세계의 약을 다루는 제도는 여타제도와 유사하게 크게 두 부분으로 나뉘어져 있다. 상업적 전통이 강한 자유주의적 유형의 영미권과 약을 적정한 관리의 대상으로 보는 독일을 중심으로 하는 대륙권이 그것이다.영미권이 약국을 이익실현을 위한 기업형태의 하나로 보고 체인형태의 법인약국을 통한 자유경쟁을 기조로 하는데 복수 약국의 소유, 인터넷 판매, 일반의약품의 무제한 가격경쟁 등을 그 구성요소로 하고 있다. 이름 짓자면 자유주의 유형의 약사제도이다.이러한 영미권의 제도가 세계적 대세라고 하지만 이러한 제도를 반대하는 진영이 엄연히 존재하는데 독일, 핀란드 등의 대륙권 국가들로 법인약국 및 복수약국소유, 의약품 약국 외 판매가 금지되는 것은 물론 일반의약품의 가격을 제한하기도 하고 약국 개설조차 제한적으로 허용하기도 한다. 따라서 이들 국가의 약사제도는 관리주의 유형이라고 부를 수 있다. 자유주의진영의 논리는 경쟁을 제한하는 규제를 철폐하여 가격이나 공급 시스템 등에서 가장 경쟁력 있는 약국이 시장을 지배하는 것이 소비자에게 이익이라는 논리이며 관리주의 진영의 논리는 약국의 경쟁심화는 환자에게 불필요한 과잉투약이 발생하여 오히려 해롭고 적정한 수의 적정한 공급과 약사의 질을 관리하여 정확하고 안전한, 질 높은 서비스가 되도록 하는 데 제도의 초점이 맞추어져 있다. 얼핏 보수당이 집권하면 자유주의 정책이, 진보당이 집권하면 관리주의 정책이 펼쳐질 것 같지만 영국이나 미국에서 진보적 정권이 들어선다고 하여 관리주의 정책을 도입하려하지 않고 또한 독일처럼 보수적인 기민당 정부 하에서도 관리주의 정책이 유지되듯이 한 국가의 제도원리는 정권에 따라 쉽게 좌지우지 되지 않는다. 그 중 예외적인 사례가 노르웨이인데 2001년에 그때까지 400년간 내려오던 관리주의 정책을 버리고 자유주의 유형으로 전환하였다. 이후 노르웨이 약국의 84%가 도매를 겸하는 다국적 체인소유로 넘어가게 된다.반면 인접국 노르웨이의 변화를 의식하여 핀란드에서는 그 영향을 분석하고 있는데 자유주의로의 전환이 약가를 떨어뜨리지 못했으며 국민의 안전하고 정확한 의약품 사용을 위하여 약국에서만 의약품을 취급하는 정책을 유지해야 하는 점을 분명히 하고 있다. 유사한 사안으로 두 번씩이나 큰 홍역을 겪은 대한약사회가 필요한 정책연구나 팩트의 확인, 필요한 국민 안전성 확보나 서비스 질 향상에 대하여 적극적인 정책이 없다고 하는 것은 사실 놀라운 일이다. 이러한 사안은 충실한 조사를 통하여 팩트를 규명하고 설득력 있는 논리와 개선 방안을 도출하고 제출할 수 있어야 하며 이런 측면에서 약사회는 작은 약사회보다는 큰 약사회, 정책력 있는 약사회가 필요하다. 언제부터인지 약사회 선거는 회비 줄이기 경쟁이 되어왔으며 상대 단체에 비하여 현저히 열등한 재정 상태에서 정책생산 능력 역시 지극히 저조할 수밖에 없었던 것이 사실이다.선거에 임하여 회비 줄이기가 표로 직결된다는 생각을 가질 수도 있을 것이지만 만일 진정하게 의약품이 약국에서만 판매될 수 있고 법인약국은 방어해야 하는 이슈라면 세계의 관리형 약국들이 국민의 안전 보호와 약사서비스의 질을 높이기 위하여 어떤 정책들을 마련하고 수행하고 있는지를 먼저 살펴보아야 할 것이다.그리고 우리의 제도로서 창안할 내용이 무엇인지를 제시하고 그에 필요한 재정이 축소가 아니라 확대라면 그것에 대하여 회원을 설득할 수 있어야 할 것이다.

아버지의 00암 소식을 듣고 00대학병원에서 며칠 병간호를 했다. 그런데 먼저 병간호를 했던 동생이 밤에 한 숨도 자지 못했다고 하소연을 한다.밤새 주무시지 않고 병원 내를 돌아다니며 '일하러 가야 한다'며 정신 이상 증상이 심각하다고 했다. 혹시나 약 부작용이 아닐까 생각해 어떤 약을 복용하나 보니 처방 중에 '쎄00'정이 있었다.하루는 저녁에 그 약을 드시게 하니 동생 말대로 섬망 증상이 나타나 밤새 자다 깨다하면서 뭔가를 만드는 반복적인 동작을 계속 하거나 걷기 등 행동 자체도 어눌해지고 '비닐하우스에 가야 한다'며 말과 행동에서 이상 증상을 보였다. 그 다음 날부터는 그 약을 빼니 서서히 이런 증상들이 서서히 줄어들었다.병원에 이런 이야기를 해도 협진이 잘 되지 않는지 그 처방은 계속 나왔다. 만일 환자 가족 중에 약에 대해 평가해 줄 사람이 없었다면 가족들은 밤마다 이상한 행동을 하는 부모님을 치매라고 생각해 치매 요양병원으로 보내야 한다고 판단했을 지도 모른다. 실제로 아버지를 병간호했던 다른 가족들은 '아버님이 치매인 거 같아요'라며 치매검사를 해야 한다고 했다.짧은 기간의 병간호를 하면서 현실적으로 병원에서 모든 입원 환자를 대상으로는 안 되겠지만 특히 고령의 입원환자에 대해서는 회진약사들이 돌며 약복용 후 환자 상태에 대한 모니터링을 한다면 많은 부작용을 막아낼 수 있고 적절하게 처방 변경도 이끌어 낼 수 있지 않을까하는 생각을 했다.(조영제 때문에 신기능이 떨어져 한 동안 고생하기도) 우리나라에서도 그 동안 병원약사회를 중심으로 '임상약사들이 의사들과 함께 회진을 하도록 해야 한다'는 주장을 꾸준히 해오고 있지만 아직 이런 요구가 현실화되지는 못하고 있는 것 같다.외국의 경우는 어떻게 하고 있는지 보니 몇몇 나라에서는 병원에서 이미 회진 시 약사 동행 제도 등을 시행하고 있었다. 그리고 임상약사가 매일 환자 회진에 참여한 결과 전체적으로 오투약(Medication errors) 사례가 51%까지 감소, 원내에서 약사가 약물투약 과정에 적극 개입할 경우 약화사고를 크게 줄일 수 있을 것임을 보여주는 논문들도 볼 수 있었다.미국병원약사회지(AJHP)에 실린 'Pharmacist participation in medical rounds reduces medication errors'라는 보고서(2002. 11)를 보면, 한 대학병원에서 임상약사를 수 개월 동안 환자회진 과정에 참여시킨 후 - 회진에 참여한 약사는 적절한 약물과 적정한 약물용량이 선택되었는지 여부를 확인하기 위해 환자들의 알러지 정보, 각종 검사기록, 처방된 약물내역 등을 면밀히 검토했다-그 결과를 분석하였다.그 결과 약사의 회진 참여가 배제되었던 대조그룹의 경우 94건의 오투약 사고가 발생했던 반면 약사가 회진에 매일 참여했을 때 오투약 사례가 46건으로 줄어들었다. 그리고 약사가 회진에 참여했을 경우에는 오투약 사고가 발생했더라도 당일 안에 착오가 있었음이 발견되었으며, 따라서 오투약이 1회 이상 지속되지도 않았던 것으로 분석됐다. 그러나 약사가 회진과정에 배제된 그룹에서는 잘못된 약물들이 평균 2.4일 동안 계속 투여됐으며, 적절한 여과과정 없이 2회 이상 오투약이 거듭되었던 것으로 나타났다.우리나라의 경우도 서울의 한 병원 약제부에서 낸 논문을 보면 의사의 환자 회진에 병원약사가 참여해 임상적 중재활동이 이루어지면, 환자 처방 오류가 줄고 재원일수가 감소하는 등 환자 치료효과에 긍정적인 측면이 있음을 보여주고 있다. 이 논문(외과계 중환자실 약사의 처방 중재 효과 평가)은 중환자실에서의 약사 참여가 환자 안전을 보장하는데 중요한 역할을 하고 있다고 분석했다.2012년 3월 25일부터 2012년 6월 30일까지 병원 외과계 중환자실에 입원한 18세 이상 성인을 대조군으로 2013년 3월 25일부터 2013년 6월 30일까지 병원에 24시간 이상 머문 18세 이상 성인 환자를 중재군으로 한 결과, 2012년 대조군에서 총 9642건 중 (약사 중재가 없어) 부적절한 처방(처방 오류)이 79건 발생했지만 2013년 중재군에서는 연구기간에 발생한 총 8523건의 처방 중 부적절한 처방이 49건이었고 약사 중재활동으로 1건의 처방오류가 발생했다.약사 회진 참여 이후 부적절한 처방은 49건으로 회진 참여 전 보다 감소했는데 이는 약사의 처방 중재를 통해 환자 안전을 보장하는 적절한 약물 투여가 이루어졌음을 보여주는 것이다. 부적절한 처방이 약사 처방 중재 전후 환자 재원일수 1000일당 104.22건에서 1.48건으로 무려 98.7%나 감소했다.(의사에 의한 약사 중재 수용률은 89.8% 이었다)약사 중재 수용률이 높은 배경은 병원이 약사의 역할을 인식하고 새로 전담과를 만들어 의료진들이 약사들에게 팀 의료에 적극적으로 참여해 줄 것을 요청하면서 약사 참여가 활발하게 진행되었기 때문인 것으로 나타났다. 병원 측에서도 "중환자실에서 약사의 참여가 환자 안전을 보장하는 데 있어 중요한 역할을 하고 약사 임상적 업무 확대를 확립하는 계기가 됐다"며 "미래에는 약사가 의사 처방을 전향적으로 평가하고 중재함으로써 보다 환자 안전을 보장하는 적합한 치료를 가능하게 할 수 있을 것으로 판단된다"고 말했다. 국회에서 병원약사회 주최로 '입원환자 약물안전관리를 위한 병원약사의 역할'(2014년) 이란 주제로 전문임상약사 도입을 위한 법제화를 놓고 토론을 했지만 '시대적 요구'라는 찬성론과 '시기상조'라는 반대론이 대립했다.존스홉킨스대학 정헌재 박사는 현대 의약품은 다양하고 복잡해졌기 때문에 중환자실 등 환자안전을 향상시키기 위해서는 국내에도 전문임상약사를 도입하여 '의약품 처방-조제-투여-모니터링'의 모든 단계에서 전문지식을 보유한 임상약사가 의사와 팀을 이뤄 환자안전관리에 힘써야 한다고 주장했다."전문약사가 참여하면 환자에게 안전하고 정확한 약물을 전달할 수 있다"며 "존스홉킨스 의대를 포함해 최근 미국의 많은 병원에서는 이미 의사-약사-간호사 팀제가 원활히 운영되고 있다"고 하면서 "국내 현실상 도입하는 것이 쉽지 않겠지만 전문약사제는 반드시 필요하다. 도입을 위해서는 약사들 스스로 자신의 필요성을 입증해야한다"고 정박사는 강조했다.병원약사회도 전문약사의 중요성와 국내 약사들의 권한 강화에 대해 주장하면서 "최근에는 모든 병원 진료가 다학제로 운영되기 때문에 병원약사들의 중요성이 강화됐다"며 "아직까지 국내 전문약사 도입이 논란의 여지가 있을 수 있지만 환자 안전 확보를 위해 약사들의 필요성에 더 많은 관심을 쏟아야 한다"고 주장했다.서울대병원 중환자실 전담 교수는 "약사의 회진 참여 유무는 의미가 크다. 환자마다 질환 양상의 경중이 크기 때문에 세부사안의 경우 약사나 간호사들이 챙기는게 맞다"며 "이 팀이 원활하게 운영되려면 약사들이 전문지식을 토대로 여러 가지 질환 상황을 고려해야 한다"고 말했다.전문약사의 필요성과 적극 도입에 대한 옹호론에 맞서 "현실적으로 제도를 법제화할 경우 이전 대비 하는 일은 똑같은데 수가 및 추가 비용만 더 지급해야하는 상황이 올 확률이 크다"며 실질적 효율성이나 효과가 입증되지 않은 전문약사를 무턱대고 국내에 적용하는 것은 현실적으로 맞지 않다는 의견도 제시됐다.대한병원협회에서도 "지방의 경우 병원약사들이 모자라서 밤이나 주말, 휴일에는 약사가 없는 경우가 부지기수"라며 "이런 상황에서 어떻게 전문약사를 증원하라고 하겠나"라고 주장하면서 "전문약사를 추가하라고 한다면 기존 근무 중인 약사들의 업무가 가중되기만 할 것"이라고 덧붙였다. 건강보험심사평가원 관계자는 "전문약사 도입을 위해서는 그 가치를 증명할 수 있어야 한다"며 "명분과 근거가 있을 때 사업을 추진할 수 있다. 전문약사의 전문성과 자존감이 먼저 필요하다"고 주장했다. 보건복지부 약무정책과장은 "시스템적으로 환자 약물관리에 있어 안전장치를 마련해야 한다는 것이 정부 입장"이라며 "오늘 제기된 전문약사 이슈 역시 안전장치 중 하나지만 중장기적 논의가 필요한 사안"이라고 말했다.반대론의 경우 임상약사에 대한 불신, 병원 특히 지방의 경우 병원약사 기피현상으로 기존기본 업무조차 감당하기 힘든 구조 등 병원의 절대적인 약사 부족, 전문성 부족 등을 들었다. 찬성론을 편 입장에서나 복지부의 입장처럼 '시스템적으로 환자 약물관리에 있어 안전장치를 마련해야 한다'는 원칙론에는 찬성하지만 (전문성 부족이라는 유치한 반대 의견은 차치하더라도) 현실적으로 이를 감당할 인력을 확보할 수 있을 것인가가 가장 관건으로 보인다.그리고 전체적으로 모든 병원에 일괄 도입을 시도하기 보다는 실천 가능한 병원부터 시작하여 전문약사 도입의 확실한 효과를 가시적으로 반복하여 보여준다면 전문약사 도입이 탄력을 받을 것이다. 마침 대약 선거 시즌이라 각 후보 진영에서도 병원 내 전문약사 도입에 관심을 갖고 이를 공약화하고 병원약사회와 함께 실천할 후보들이 많이 나오길 바란다.

바야흐로 한미약품 신드롬이다. 기술 수출에 관한한 2015년은 삼성전자의 해도, 현대자동차의 해도 아니다. 단언컨대 제약회사 한미약품의 해다. 그렇게 불러 하나도 이상할 게 없다. R&D로 콧대 높은 다국적제약회사를 상대로 조 단위의 딜을 잇따라 성공시켰으니 말이다. 요즘 한미약품은 일간신문과 방송에 주요 뉴스 소재를 제공하며 대한민국 산업계의 기린아로 떠올랐다. 모 신문은 1면 기사로 5조원 기술수출 내용을 내보냈고, 어떤 신문은 시가총액이 포스코를 넘어섰다고 쓰기도했다. 제약산업 100년史에 개별 제약회사 한 곳이 기술수출로 이토록 주목받은 적은 없었다. '우리도 노바티스 같은 글로벌 제약사를 가질 수 있다는 꿈과 제약산업은 육성하기에 따라 달러를 벌어들이는 화수분이 될 수 있다는 가능성을 실력으로 웅변해준 사례'는 없었다. 한미의 쾌거가 한미를 넘어 산업계의 경사로 받아들여지는 이유다.연이은 기술수출은 한미약품 스스로에게 '글로벌 일류회사로 가는 고속도로에 올랐다'는 무한한 자신감을 심어줄 것이다. 개량신약과 복합신약의 새 영역을 개척하는 과정에서 R&D의 마력에 푹빠져든 임성기 회장, 출근하면 곧바로 임 회장과 함께 온종일 실험결과와 전략을 놓고 고민하는 CTO이자 CEO인 이관순 사장, 그 뒤를 든든히 떠받쳐온 2000여 임직원들은 이제 제 분야에서 한층 더 높은 자부심을 갖게될 것이다. 오너나 회장, 혹은 최고경영자라는 호칭보다 '기업가(entrepreneur)'로 불리기를 원하는 임성기 회장이라면, 남들이 모두 성공이라고 박수칠 때 자족하지 않고 '새로운 출발일 뿐'이라며 또다른 다짐을 하고 있을 게 틀림없다. 현금인 계약금은 또다른 연구의 종잣돈으로 여길 것이다. 임 회장은 수출한 기술이 상업적으로 성공할 수 있도록 파트너에게만 일임해 놓지 않고 마일스톤을 관리할 것이며, 임직원들을 독려해 함께 글로벌 신약으로 육성되는 과정을 지켜보려 할 것이다. 해서 또 하나의 경험으로 축적시켜 놓기를 희망할 터다. 임 회장은 '기업가란 '가시덤불을 헤쳐나가며 길을 내는 사람'이라고 생각하는 듯하다. 그는 신약개발 과정 그 자체를 즐기는 플레이어처럼 보인다.한미약품의 잇따른 기술 수출은 제약산업계와 정부, 자본시장에 큰 영감을 불어 넣고 있다. 제약산업은 젼형적 R&D 기반산업이라는 점과 R&D는 느릴망정 배신하지 않는다는 믿음을 성과로 전파했기 때문이다. 자본시장은 한미가 3월 일라이릴리에 대형 딜을 했을때부터 제약회사를 연구개발 능력 잣대로 바라보기 시작했다. 이로 인해 많은 상장제약사들의 주가가 일제히 오른 것도 사실이다. 한미가 국내 제약산업의 자본을 크게 늘리는데 기여한 셈이다. 한미는 동급 경쟁자들에 비해 실적이 좋지 않은 상황에서조차 매출액 R&D 비율을 20%까지 높여, 2013년부터 한해 1000억원이 넘는 돈을 쏟아부었다. 산업계 내부에선 '대단하다' 박수를 치면서도 돌아서서는 '그러다 큰일 나는 것(망하는 것) 아니냐'고 우려했었다. 작년까지 반신반의(半信半疑)였다. 그럴 때도 임 회장은 "신약없인 안된다. 연구할수록 좋은 결과가 자꾸 나오는데 멈출 수 없다"고 일축했다. R&D 성과란 결국 안심도, 등심도 아닌 뚝심 위에 피어나는 한떨기 꽃인지 모른다.우리나라 제약회사들도 글로벌 R&D 시장에서 충분한 역할이 있음을 한미의 기술수출은 눈앞에서 직접 확인시켰다. 의미있는 메시지다. 이른바 예전 빅파마식 연구, 다시 말해 한해 수조원의 연구비를 쓰고 직접 임상을 진행하며, 마케팅까지 하는 선단 방식일 때라면 국내 제약사들은 여전히 조족지혈에 불과했을 것이다. 하지만 개발비용 증가와 신약고갈 현상이 호출한 오픈 이노베이션 환경에서는 얼마든 빅파마를 파트너로 삼아 글로벌로 나갈 수 있게 됐다. 이를 한미가 보여줬다. 될성부른 아이디어만 있다면, 국내 제약사들도 R&D 네트워크의 중요 노드(node)가 돼 골리앗과 싸우는 대신 사이좋은 파트너가 될 수 있다는 뜻이다. 이런 면에서 국내 수많은 대학 및 국공립 연구진과 바이오벤처, 제약회사들이 품고 있는 아이디어들도 또다른 빅파마를 만날 가능성은 충분하다. 한데 연구진의 아이디어가 좀더 자본이 풍부한 제약회사와 만나 가능성을 높이고, 그런 다음 빅파마를 만나 부가가치를 극대화하려면 국내 리그, 즉 국내 신약개발 생태계가 우선 잘 조성될 필요가 있다. 글로벌로 통하는 좁은 문은 한미가 열었지만, 한미 만을 위한 통로는 아닐 것이다. 실제 국내에 크고 작은 제약회사, 바이오벤처, 대학 및 국공립연구소엔 비상을 꿈꾸는 아이디어와 물질들이 선반에 적지 않게 쌓여있다. 제약산업은 대표적인 지식산업이다. 창의력과 응용력 높은 인재가 즐비한 대한민국에 최적화된 산업이라는 평가는 일반적이다. 노바티스와 로슈라는 걸출한 제약사 외에도 특성화된 제약사가 많은 스위스처럼 우리도 할 수 있다는 자신감은 어느때부턴가 제약산업계에 넘쳐난다. 그렇다고 한다면, 공은 정부에게 넘겨졌다. 건강산업이 불멸의 산업으로 성장세를 이어갈 것이라는 전망이 이어지는데다 그간 나라 경제를 끌어온 반도체, 스마트폰, 자동차, 조선산업의 동력이 약화되는 상황에서 제약산업을 또다른 강력한 성장동력으로 선택할지 여부는 정부의 몫이라는 이야기다. 무엇보다 제약산업은 고용의 저수지라고 불릴만큼 고용창출 능력이 크다. R&D 제약산업이 희망이자, 과제로 다가왔다.

최근 의약품 도매유통업계 주변에선 7월 위기설, 9월 위기설 등이 공공연히 나돌았다(Y신문 L기자의 7.10.기사 및 D팜 J기자의 10.1.기사 등 참조). 그러나 다행히도 현실이 되지는 않았다. 따라서 도매업계와 제약업계는 가슴을 쓸어내리며 잠시 안도의 한숨을 내쉬었을 것이다. 그런데 여기서 위기설이라 함은, 예컨대 매월 신설되는 도매업체들보다 줄도산으로 도매업계를 떠나는 업체들이 훨씬 더 많음으로써 그 악영향이 도미노처럼 업계 전체에 확산되는 긴박한 상황이 전개될 것이라는 소문을 의미함이리라.그렇지만 이러한 흉흉한 루머(rumour)는 앞으로도 쉽게 가라앉지 않을 전망이다.근자 2008년 인영약품을 기점으로 생각해 보면, 2010년 두배약품과 명성약품, 2013년 성일약품, 2014년 서웅약품과 송암약품 및 YDP 그리고 2015년의 세종메디칼과 한우약품과 제신약품 및 지난 9월의 열린약품까지, 모두 하나같이 도매(유통)협회의 최고위층 간부 사(社)였고 의약업계에서 영향력이 컸던 내로라하던 중대형 도매업체들이 자진정리 또는 부도 등의 이름으로 도산 등을 하면서 체험했던 사실적인 공포감이 업계에 팽배해 있고,또한, 의약품도매상에 부여됐던 창고 의무면적 규제가 2001년 이후 폐지와 재 규제 및 완화 등이 반복되면서 2001년 이전까지 550여 처에 불과했던 의약품 도매업체들이 2014년엔 2,014처로 3.7배 이상이나 급증했고, 또한 현재도 도매업체들이 매월 평균 약6.5개 처씩 순증(純增)(월평균 신규업체 약8개 처-폐업업체 약1.5개 처)하고 있다는 사실을 상기해 본다면(심평원과 유통협회 자료 참조), 상식적인 생각에서 이제 업체 급증에 따른 과밀상태가 목까지 차올랐으니 이로 인해 조만간 도매업계가 폐업 폭발 사태를 피할 수 없을 것이라는 두려운 생각이 들 것이기 때문이다. 따라서 도매업계의 위기설은 앞으로도 계속 나돌 법하다.그런데 만약 작금의 위기설이 실제로 닥친다면 어떻게 될까?당자인 도매유통업계가 제일먼저 일대 혼란에 빠지게 될 것이고, 이로 인해 제약업계가 대규모의 대손 발생이 불가피할 것이며 최악의 경우 비효율적인 요양기관 직거래 유통을 재개할 수밖에 없는 일까지 벌어질 가능성도 있다. 또한 약국과 병의원 등 요양기관들은 의약품을 원활히 공급받지 못함으로써 환자에 대한 수술과 조제 업무 등이 일정기간 지장을 상당히 받을 것이며, 이로 인해 다수의 환자들이 제때에 치료받지 못해 아우성치는 긴박한 사태가 전개될 것이 틀림없다.그렇다면 이러한, 생겨서는 안 될 불상사가 떠도는 풍문처럼 과연 실제로 닥쳐올까?3개의 시나리오(scenario)를 상정하여 따져 볼 수 있다. 하나는 도매업체 급증에 따른 과밀 과열 경쟁으로 인한 위기설, 또 하나는 반기업적인 보험약가 제도와 도매마진율 하락 등 외부환경 악화로 인한 위기설, 그리고 도매업계 내부 경영부실로 인한 위기설 등이다.그러나 항간에서 우려하고 있는 도매업체 과밀에 따른 시장경쟁 과열로, 의약품 도매유통업계가 위기에 봉착하는 일은 결코 발생되지 않을 것 같다.다음과 같은 이유 때문이다.첫째, 의약품 도매시장의 84.2%라는 절대 안정적인 비중을 차지하고 있는 년 매출 100억 원 이상의 중대형 도매들은 전체 도매업체 중 18.2%에 불과한 366처에 지나지 않고 또한 급증(2001년 대비 약3.7배)된 도매업체들은 거의 모두 100억 원 미만의 소형이어서, 도매시장 안정의 버팀목인 중대형 도매와 늘어난 소형들 간의 경쟁관계가 업계에 위기를 몰고 올 상태가 전혀 아니라는 점(심평원, 2014완제의약품유통정보통계집 자료 참조).둘째, 전 도매업체(2,014 처)의 68.8%나 되는 1,386처의 소형 도매업체들은 연매출 50억 원 미만의 영세 도매들로써 이들의 도매시장 비중은 8.6%에 불과하고 게다가 현재 신생되는 도매업체들은 전부 여기에 해당되므로, 단순히 도매업체 수가 급증되고 있다고 해서 도매업계가 도매금으로 위기에 처할 것이라는 판단은 들지 않는다는 점(심평원, 2014완제의약품유통정보통계집 자료 참조).셋째, 1990년에 존재했던 316처의 도매업체들이 23년 후 2013년까지 살아남은 곳은 22%에 불과한 68처뿐이고 무려 248처나 되는 78%의 도매들이 가지가지 명목으로 업계에서 아쉽게 탈락됐지만, 손꼽을 수 있는 몇몇 도매업체들을 제외하고는 모두 모르는 사이 조용히 기억에서 사라져 갔음을 상기해 본다면, 앞으로도 이렇게 ‘탈락과 진입이라는 신진대사(新陳代謝) 차원의 소프트 랜딩(soft landing)’이 가능할 것으로 보인다는 점(도협 30년사와 회원수첩 비교 분석자료 참조).넷째, 자본주의 시장경제 사회에서 업체들의 생사와 이해관계는 결국 ‘보이지 않는 손(invisible hand)’에 의해 궁극적·자연적으로 조화를 이룰 것이기 때문에(아담스미스, 국부론 참조), 의약품 도매업계가 온통 위기로 몰리는 일은 없을 것이라는 믿음이 있다는 점, 등이 그것이다.또한, 반기업적인 보험약가 제도와 도매마진율 하락 등과 같은 외부환경 악화로 인해, 도매업계가 심각한 위기에 봉착하는 일도 발생되지 않을 것으로 봐진다.왜냐하면,첫째, 약가일괄인하제도와 신장려금제도 및 판매예정가제도 등 현행 보험약가제도는 아주 반기업적이지만, 몸으로 그 직격탄의 총알받이가 되고 있는 제약업계와는 달리, 도매업계는 제약의 후방에서 간접적인 영향을 받고 있는 것이 사실이므로, 설사 어려움은 있다 할지라도 이로 인해 도매업계의 운명이 좌우되지는 않을 것이라는 점.둘째, 약가제도의 악영향을 정면으로 받고 있는 제약업계까지도, 그 나쁜 약가산식보다도 더 낮은 이른바 '판매예정가'로 자진해서 등재하는 경우가 비일비재(非一非再)하고 또한 제약업계의 저가경쟁 대열에는 개량신약 복합제제는 물론 동일 성분함량 내 최저가 갱신 사례도 계속 이어지고 있다(D팜 C기자의 14.11.26. 기사 등 참조)는 정보는, 아직까지도 가격경쟁이 가능한 약가수준임을 시사(示唆)하는 대표적 사례라 생각할 때, 하물며 약가제도의 간접적인 영향을 받고 있는 도매업계가 그로 인해 위기에 직면하는 일은 벌어지지 않을 것이라는 점.셋째, 마진율이 계속 하락하고 있어 도매업계가 상당히 어렵다고는 하지만, 그 낮다고 주장하는 도매마진율 속에서도 초저가(1원짜리 포함) 투찰을 밥 먹듯 하는 등 가격경쟁이 치열하고 지금도 불법리베이트가 지하에서 활개치고 있다는 현실(D팜 J기자의 15.6.26.기사, Y신문 L기자의 15.3.26.기사, M파나 S기자의 15.3.25.기사 등 참조)은, 아직도 현행 도매마진율 속에는 그러한 경쟁을 벌릴만한 여유가 있음을 방증(傍證)하는 것일 뿐만 아니라, 금융비용과 마일리지 등과 같은 공식적인 추가비용을 부담하고서도 우리 한국의 의약품도매업계의 매출액순이익률이 일본의 0.72%(일본 지호우社, 약사핸드북2015 참조)보다 약2배나 더 높은 1.34%(M파나 S기자의 15.4.16. 기사 참조)나 된다는 것을 고려하면, 현재의 낮은 도매마진율로 인해 도매업계가 줄도산 나는 사태는 발생치 않을 것임이 확실하다는 점, 등 때문이다.그러면 마지막 시나리오인, 주먹구구식 경영관리와 상류기능 육성의지 부재 등과 같은 도매업계 내부 경영상황으로 인한 위기사태 도래 가능성 여부는 어떠할까? 이 관점으로 들여다보면, 도매유통업계의 미래는 매우 불안하고 암울하다. 때문에 위기사태에 봉착될 가능성도 아주 크다. 50년 전 1965년, 한 제약사의 DSC(Dong-A Sales Circle)라는 철퇴 한 방(放)으로 철옹성 같아보였던 그 이전까지의 도매를 통한 100% 유통일원화 관행이 무참하게 힘없이 무너지면서 제약사의 직거래 유통이 만연되기 시작한 그 때처럼(도협 30년사 및 50년사 참고), 오늘 또 다시 현 도매유통업계의 몰락 가능성이 점쳐지는 까닭은 무얼까?첫째, 현재 비록 요양기관에서 소비되는 의약품의 87.3%를 도매유통업계가 공급하고 있다지만(심평원 2014완제의약품유통정보통계집 참조), 이는 도매업계 스스로가 영업력을 제고(提高)시켜 성취한 것이 아니라, 순전히 2000년8월부터 시행된 의약분업과 1994년7월부터 2010년12월까지 존재했던 제약사의 종합병원 직거래 금지제도가 합작해 낸 결과물이기 때문에, 바로 앞서 언급한 ‘그 때처럼’ 이 87.3%라는 도매업계의 의약품유통시장 점유 비중은 계기가 있는 어느 날 갑자기 무너질 수 있는 일종의 사상누각 같은 것일 수 있다는 점.둘째, 의약품유통의 주역이라 자부하고 있는 도매업계의 영업능력 수준이, 상류(영업과 마케팅)기능의 중요성에 대한 인식 부족과 그것의 육성을 위한 투자 부재 등으로 제약업계와 비교할 수 없을 정도로 낮을 뿐만 아니라, 현 상태에선 앞으로 도매업계가 영업력 향상을 위해 특단의 개선 조치를 취할 것이라는 기대도 할 수 없기 때문에, 갈 길 바쁜 대부분의 제약업체들이 여차하면 지상과제인 판매목표 달성을 위해 온라인 직거래 판매와 잘 육성된 질 높은 자사 영업사원들에 의한 요양기관 직거래 유통경로를 선택할 가능성이 높아 가고 있다는 점.셋째, 그동안 도매업계를 떠날 수밖에 없었던 거의 모든 유력 도매업체들의 밝혀진 폐업 등의 원인이 그랬듯이, 극히 일부를 제외한 도매유통업계 대부분의 업체들이 오랜 동안 시행착오를 거치면서 연구되고 검증된 경영원리에 입각한 전략적 과학적인 경영관리를 하지 못하고, 오로지 영업경험과 가격 및 리베이트 경쟁에만 의존하는 불안한 경영활동만을 고집스럽게 집착하고 있으며, 이 방식이 아주 고착되어 있기 때문에 앞으로도 계속 이 범주를 좀처럼 벗어나기 힘들 것이라는 점.넷째, 경영이 어려워지는 이유를 내 탓으로 삼아야 비로소 개선대책 등을 마련할 수 있고 이에 따른 발전을 기대할 수 있을 터인데, 잘 안 되는 모든 것을 제도와 경기와 업계 및 국내외의 상황변화 등과 같은 외부 환경 탓으로 돌리면서 대책 없이 걱정만하는 습관이 도매유통업계에 굳어져 있다는 점, 등을 들 수 있다.이와 같이, 도매유통업계의 위기설이 현실화될 수 있는 조건은, 외부에서 피상적으로 생각할 수 있는 도매업체 폭증에 따른 경쟁과열과 악성 보험약가 제도 그리고 도매마진율 하락 등과 같은 외부환경의 악화가 아니라, 도매업계 자체 내의 경영마인드와 경영방식 등 그 여하에 달려 있다는 점을 유념할 필요가 있다.그렇다면, 도매업계는 물론, 국민과 국가와 기타 의약업계 모두를 위해, 항간에 떠도는 도매업계의 위기설이 현실로 닥치지 않게 하려면 어떻게 하면 좋을까?첫째, 도매업계 전체가 문제 발생의 원인이 모두 내 탓 때문이라는 적극적인 발상의 전환이 있어야 하겠다.둘째, 도매유통업계는 제약업계에 대해 지금까지처럼 천편일률적으로 ‘너희는 연구 개발 생산만 하면 되지 왜 우리 도매의 몫인 유통까지 넘보느냐’, ‘왜 도매마진율을 계속 인하하느냐?’는 등등 옛날 방식 그대로 요구만 할 게 아니다. 물론 이런 요구가 틀린 말은 아니지만 그러나 시대가 바뀌었다. 의약분업 이후 요양기관 뿐만 아니라 제약업계도 도매업계의 목줄을 꽉꽉 죌 수 있는 힘이 생겼다. 오죽하면 도매유통업계가 우리는 요양기관과 제약업계의 샌드위치(sandwich) 신세가 됐다고 자탄할까. 이젠 영업능력과 경영능력이 부족한 도매는 종이 호랑이일 뿐 빈껍데기로 취급받는 시대가 됐다. 따라서 도매유통업계는 도매 성립요건인 상류기능에 대한 수행능력 즉 영업능력을 하루바삐 제약업계 수준 이상으로 끌어올려 역지사지(易地思之)로 제약업계의 니드(Need)를 성실히 충족시켜 주어야 한다. 또한 경험과 가격경쟁과 불법리베이트 일변도의 근시안적 경영방식을 벗어나 경영원리에 입각한 진취적이며 합리적인 경영방식으로 과감하게 탈바꿈하여 도매 경영안정과 상호 신뢰관계를 높여줘야 한다.이렇게 되면, 제약업계가 도매를 통하지 않으면 손해를 본다는 인식을 갖게 될 것이 분명하다. 도매업계의 영업능력이 제약업계보다 뛰어나고 유통 서비스가 훌륭한데, 이런데도 제약업계가 언감생심 도매마진율을 내리고 직거래 조직을 부활시킬 생각 등을 꿈엔들 가질까.