최근 서울성모병원이 모든 병동에 전담약사를 두는 제도를 전향적으로 도입한 건 의사, 간호사, 약사로 이뤄지는 '병원 팀의료의 새로운 출발점'이다. 또 입원환자의 약제서비스 품질을 한층 높일 수 있다는 점에서 매우 바람직한 현상이다. 따라서 더 많은 병원으로 전파되기를 기대한다. 지금도 대형병원에선 2~3명의 약사가 특정질환이나 병동약사로 활동하고 있지만 여러 현실적인 문제로 인해 서울 성모병원처럼 전격 시행은 못하는 실정이다. 성모병원이 병동 전담약사제도를 도입, 시행할 수 있었던 밑바탕엔 나현오 약제 부장을 필두로 이 병원 약제부 소속 약사들이 일심 비전을 공유하며 철저히 준비한 시스템이 있었다. 약제부는 1997년 호흡기 병동부터 약사를 투입, 팀의료에 동참한 이래 일반약사(GP), 임상약사(CP), 임상전문약사(CPS) 등 3단계의 자체 임상약사제도를 둬 교육과 시험으로 약사 자질 함양에 꾸준히 힘썼다. 팀의료에 참여해 의사, 간호사와 호흡할 수 있도록 실력을 다지고, 그 효용성을 입증해 왔다. 약제부 자체 노력 못지 않게 입원환자들에 대한 질 높은 약제서비스만 바라보고, 이 제도를 도입하는데 마음을 연 병원경영진과 의사, 간호사들의 유연성도 칭찬받아 마땅하다. 어느 조직에서든 관행을 무비판적으로 두기는 쉬워도 비판적 시각으로 이를 바라보며, 개선하려는 노력을 기울이기는 간단치 않다. 특히 의사, 간호사 등 전문직능인들이 자기 영역에 대해 보수적 입장을 고집하는 대신 환자중심으로 최선의 서비스를 찾으려했다는 점에서 성모병원 조직원들은 모두 승자가 됐다. 전담약사제 도입으로 인해 병동 약사들은 상주하는 동안 ▲퇴원약 복약지도 ▲약품식별 ▲ADR ▲복약상담(항혈전제, 흡입제 등 의료기관인증평가기준 약물) ▲입원약 관리 ▲마약향정 관련업무 ▲퇴원약 조제보류 및 수정 관련 확인 등을 진행하게 된다. 할일이 더욱 많아져 고달파 졌지만 성모병원 약제부는 대한민국 보건의료체제 안에서 한 획을 그을 수 있는 중요한 출발을 한 만큼 의사, 간호사 등 팀의료 구성원들과 서로를 배려한 매끄러운 소통으로 입원환자에 대한 수준 높은 약제서비스를 달성하기를 기대한다. 다른 병원들에게도 희망의 롤 모델이 되었으면 한다.

'유한양행 브랜드'는 우리나라 기업사에서 명품으로 통한다. 창업자인 고 유일한 박사가 실천을 통해 사회에 남긴 빛나는 정신들이 89년 역사를 통해 숙성되며 전해진 덕분이다. 독립운동가이기도 했던 유 박사는 기업의 정체성을 개인의 부귀영화를 이루는 사적 영역에서 건져올려 공적 영역으로 편입시킨 기업가다. '기업 이익의 사회 환원'이라는 금언도 그의 입에서 흘러나왔다. 빌게이츠보다 훨씬 앞서 일어난 일이다. 유 박사의 이 한마디는 그래서 대한민국 기업을 바른 방향으로 인도하는 등대로 언제나 회자된다. 자녀에겐 학자금만 남겨주고, 모든 재산을 사회에 환원한 언행일치의 유 박사는 '버들표 유한양행'의 후광이다. 이런 까닭으로 유한양행은 100여년 국내 제약산업계 안에서 줄곧 믿고 따르는 롤모델이 됐다. 실제로 산업의 성장을 리드했고, GMP 같은 제조시설 현대화에 앞장서 방향을 열었다. 지식 기반 제약산업의 미래라는 연구개발 분야에서도 중소기업들이 그 동태를 살펴야만 하는 선두의 위치에 굳건히 서왔다. 제약산업이 그토록 염원해 왔다던 매출 1조원 시대를 열어젖힌 것도 창립 88주년의 유한양행이었다. 2013년 수출 1억불 관문을 넘어 수입이 압도적인 산업계에 이정표역시 제시했다. 제약산업에 대한 건강한 사회적 인식을 만드는데 유한양행이 공헌했다는 점에 대해 토를 다는 이는 거의 없다. 명실상부, 유한양행은 제약산업계의 신뢰받는 리더였다. 유한양행은 R&D 부문에서 어느 기업보다 활발했었다. 1994년 일본 그레란사에게 간장질환치료제 YH439의 기술을 수출한데 이어 1998년 세계 최초 자체개발 면역억제제 고형분사 기술을 미국 쉐링푸라우사에게 수출했다. 탄력을 받은 2000년엔 스미스클라인비참사에 항궤양물질 YH1885의 기술을 넘겼다. 급기야 2007년엔 국산 신약 레바넥스를 출시했다. 그런가 하면 업계 최초로 정년을 연장하고, 임금피크제를 도입했다. 가장 존경받는 기업 12년 연속 1위는 물론 가장 일하기 좋은 기업 대상 등은 유한양행이 보유한 총체적 자산의 산물들이다. 유일한 박사의 유지에 따라, 유한의 문화를 먹고 자란 내부 인물들이 최고경영자(CEO)에 오르는 전통은 우리나라 산업계 전체에서도 찾아보기 어려운 '무형문화제'다. 이처럼 자산을 많이 가진 유한양행이지만, 요즘 R&D 리더십이라는 점에선 종종 물음표가 찍힌다. 의문은 '제약회사 본령이라는 R%D 투자보다 어느 때부터인가 성장가치가 중시됨으로써 판매 최적화 기업으로 체질이 굳어지는 것 아니냐'는 걱정으로 요약된다. 기업이 오늘을 살아내야 하는 생물인데다, 제약사가 반드시 신약개발의 역사적 사명을 띠고 이 땅에 태어난 것도 아니어서 무턱대고 비판만 할 수는 없다. 하지만 고 유일한 박사가 남긴 '정신의 거울'에 비춰보고, 그동안 유한이 걸어온 길을 되짚어보면 제약회사 유한양행의 행보가 낮설게 느껴지는 건 사실이다. 어느 제약회사보다 다국적 제약사 유망품목의 코프로모션이 많은데 비해, 또래 규모의 기업과 견줘 매출액 R&D 비는 낮은 편이다. 데일리팜이 상장사 53곳을 조사(2014년 기준)해보니 매출액 R&D비는 5.8%로 29위에 머물렀다. 한미약품 LG생명과학 동아제약 녹십자 대웅제약 등 라이벌 기업들과 비교한 지난 10년 R&D 비율에서도 제일 낮았다. 비율의 높낮이가 곧바로 그 회사의 R&D 능력이라고 말할 수는 없겠지만, 적어도 연구개발에 대한 경영진의 의지 만큼은 반영한다고 할 수 있을 것이다. 그런데 R&D 부문과 다르게 직원 1인당 매출액에선 독보적 지위를 차지하고 있다. 6억6400만원으로 2위 녹십자 보다 무려 1억7000만원 높았다. 1인당 매출액이 탁월하다는 건 적은 인원으로 매출을 극대화했다는 것을 뜻한다. 이 자체론 긍정적 모습이다. 이는 경영진이 영업조직에 대한 투자와 관리에 애정을 쏟고 있음을 보여주는 지표일지 모른다. 연구개발, 생산, 판매가 혼재돼 있는 우리나라 제약회사들에게 영업력은 막강한 자산이다. 어찌보면 R&D 보다 더 강력한 자산이다. R&D를 강화하려는 것도 성장성과 수익성을 도모하기 위한 행위일테니 말이다. 그러나 영업력이 오늘을 최선으로 사는데 필수 요소라면, R&D는 미래를 살기위한 준비로서 빼놓을 수 없는 투자다. 이런 관점에서 양자는 기업 규모에 맞게 양립시킬 수 밖엔 없다. R&D 추세가 오픈 이노베이션이라, 유보금이 많은 유한에게 기회가 많다는 이야기도 나온다. 그러나 매출액 R&D비는 결국 경영진의 의지를 반영하는 수치나 다름없다. 따라서 R&D 투자에 대한 원초적 의지가 왕성할 때 오픈 이노베이션도 활성화 될 수 있을 것이다. 강력한 자석에 쇳조각이 더 많이 달라붙는 것처럼 말이다. 임기 3년 혹은 6년을 남긴 이정희 신임 대표이사는 오너대신 사업구조나 진로를 결정해 이끌어 가는 이사회를 어떻게 설득해 가며, 전통기업 유한양행과 1500여 임직원을 이끌어 나갈까. 이 대표의 행보와 방향이 벌써부터 궁금해 진다.

의·약사 1인당 환자 75명과 처방전 75건을 기준으로 '진료와 조제 수가에 차등을 적용하는 차등수가제'를 손보기 위해 보건복지부와 의약관련 단체들이 7일 첫 간담을 가졌다. 어떤 정책이든 한번 시행했다고 해서 만고불변, 그대로 갈 수는 없다는 점에서, 평가과정을 거쳐 진퇴나 개선을 모색하는 일은 매우 바람직한 행정행위가 될 것이다. 차등수가제검토 역시 같은 선상에서 바라볼 일이다. 이 정책이 진료와 조제 현장에서 미친 긍정적 효과와 부정적 영향을 모두 테이블 위에 올려 어떠한 예단이나 선입견 없이 찬찬히 살펴보기를 바란다. 첫 간담이었지만 의약단체간 입장엔 큰 차이가 있는 것으로 나타났다. 의사협회는 의원급 의료기관에만 적용되는 차등수가제에 대해 완전 폐지를 주장하고 있으며, 약사회는 약국의 근무약사 고용능력 저하 현상을 우려해 유지해야 한다는 의중을 나타냈다. 의원과 약국입장에서 보면 차등수가제는 의사와 약사 등 근무자를 몇명 두고 운영할 것인가를 결정하는데 결정적인 기준이 되는 만큼 경영 효율성 문제로 인식하기 십상이다. 그래서 복지부의 역할이 중요하다. 논의가 일방으로 흐르지 않도록 균형감각을 찾아야 할 필요성이 그래서 크다. 이 논의에는 의약단체 입장이 우선적으로 고려돼야 하겠지만, 결코 의료소비자들의 권리가 백안시돼서는 안될 것이다. 환자 쏠림을 방지함으로써 환자와 처방이 전국의 의원과 약국으로 폭넓게 흘러 양질의 진료와 질높은 복약상담을 얻어내려 했던 2001년 제도 시행당시 취지를 잊어서는 안된다. 당시나 지금이나 양질의 진료와 질 높은 복약상담에 대한 사회적 기대치는 여전히 유효하기 때문이다.