바이오약 이미 먼 미래 의약아냐...중국, 인도 무섭게 성장 대학원을 마치고 럭키화학(현 LG생명과학)을 입사한 것은 1993년이었다. 당시 신규 프로젝트를 구상함에 있어서 모두가 벤치마킹 대상으로 삼았던 약물이 둘 있었다. 제약계의 황태자는 스웨덴의 중소형 제약사인 아스트라를 일약 다국적 제약회사로 만들어준 위궤양 치료제인 로섹(Losec, omeprazole, 프로톤펌프 저해제)과 미국의 신생 바이오벤처 암젠을 세계 최고의 바이오벤처로 성장케 한 에포젠(Epogen, erythropoietin, 적혈구 성장인자)이 모두가 닮고자 했던 그 약물들이다. 합성신약의 경우는 로섹을, 단백질치료제 (당시만 해도 항체치료제는 그야말로 초기 아이디어단계였으므로 대부분 생리활성단백질의 유전자재조합 방식 생산에 의한 치료제들)은 에포젠을 벤치마킹 대상으로 삼아서, 성공적으로 기술발이 되면 제2의 로섹과 제2의 에포젠이 될 수 있다고 열심히 주장했던 기억들이 선명하다. 그 후로 20여년이 흘렀다. 그리고 그 사이 매우 많은 변화들이 있었다. 1. 제약과 바이오의 경계가 허물어졌다. 미국 나스닥에서 시가총액 기준으로 하면 이미 길리아드가 릴리, 애보트, 앱비, GSK 등 다수의 전통적 다국적 제약회사를 넘어섰다. 이제 일부 다국적 제약사들을 바이오파마라고 칭하고 있다. 국내의 모 제약사 회장도 최소한 연구개발에 있어서는 바이오벤처라고 임직원들에게 말한다는 일화와 일맥상통하고 있다. 그만큼 신흥 바이오텍들의 급성장과 관료화된 조직으로 인해 신약 창출 생산성이 떨어진 다국적제약사들의 부침이 동시에 진행되고 있다. 또한, 합성신약과 바이오 약물의 패러다임도 구시대의 유물이다. 어떤 형태의 약물이든 환자의 미충족 수요를 충족하느냐가 더 중요한 것이다. 2. 가장 큰 관심질환분야들이 변했다. 그리고 앞으로도 변할 것이다. 1980년대에만 해도 고혈압, 고지혈증, 에이즈, 감염증 등이 주요 연구 관심 질환이 되었지만, 90년대 들어서면서 점점 암, 자가면역질환 그리고 각종 희귀질환들로 관심이 옮겨갔고, 2000년대 암, 자가면역질환, 희귀질환, 그리고 최근에는 면역항암요법 등으로 그 관심질환분야가 옮겨가고 있다. 물론, 이러한 관심의 변화에는 기존 약물들이 해결하지 못하는 분야에 대한 관심과 기초과학 및 각종분석기술 (단백질체학, 유전체학 등)의 발달이 어우러진 결과이다. 3. 항체치료제가 그 사이 주류로 자리 잡은 후 이제 조금씩 포화의 단계로 가고 있다. 항체치료제가 주류로 자리를 잡은데는 항암제와 자가면역질환치료제 분야의 공이 매우 크다. 아바스틴, 허셉틴, 리툭센 등과 같은 항체항암제들과 엔브렐, 레미케이드 그리고 휴미라와 같은 TNF 알파 저해제들의 공이 매우 크다. 4. 선구자들이 꿈꾸었던 새로운 치료제들(유전자 치료제, 핵산기반치료제, 세포치료제 등)이 가능성을 보이고 있다. 대표적인 것이 최근 각광을 받고 있는 면역세포치료제 (줄기세포는 잠시 잊어주시길…)라고 하겠다. 면역세포들을 재활성화시켜 암을 치료하자는 생각은 이미 20년이 넘은 아이디어였는데, 이제 CAR- T라는 기술로 "기술의 실현"이라는 수준을 넘어 "암치료 분야의 신기원"으로 인식되어 불과2년 사이에 전세계를 열광시키고 있다. 유전자치료제와 핵산기반 치료제들도 허가를 받거나 개발 후기단계에 도달해서 비전가들의 비전이 결코 헛된 꿈이 아니었음을 입증하고 있다. 5. 수많은 기술들이 제안되고, 성장하고, 이제는 일상화돼 사용되고 있다. 대표적인 예가 유전자염기서열 분석이다. 과거 20억불이 들었던 인간게놈의 분석은 이제 한달도 안되는 시간에 1000~2000만원이면 끝난다. 너무나 일상화 되어 Fun Genomics (흥미 게놈연구)라는 말이 나올 정도이니, 기술 발전의 속도를 짐작할 수 있다. 6. 그리고 국내의 제약업계와 바이오업계가 여러 난관들을 극복해 가며 성장하고 있다. 1993년도에 국내 선두기업들은 이제 신약을 해야겠다고 뛰어든 시기이고, 바이오벤처는 거의 전무하던 시대였다. 이제는 국내 제약사들 개별기업의 시가총액이 수조원인 회사들이 다수가 있다. 또한 바이오벤처들 중에도 매출실적이나 연구개발 성과를 기반으로 수조원의 시가총액을 인정받은 기업들이 메디톡스, 바이로메드 등 다수가 있다. 얼마전부터 해외 언론에 나오는 새로운 용어가 있다. Futuristic Medicine ( 미래의약)이라는 용어이다. 이제 더이상 항체의약품은 미래적(futurist)이지 않다. 이미 그 효용성이 입증이 끝났고, 수많은 업체들이 뛰어들어 시장참여 티켓을 얻기 위해 사투를 벌이는 점점 적색시장화되고 있는 시장이다. 불과 2~3년전만 해도 우리가 약간은 무시하던, 중국과 인도업체들의 추격은 이미 무서움의 경지를 넘어서서 점점 국내 업체들에게는 공포의 경지까지 가고 있다는 느낌이다. 다만, 우리 국내 언론에서 언급이 안되고 있을 뿐이다. 국내 언론과 업계 일부에서 몇년전에 바이오시밀러의 경우 사실 미래의약과는 거리가 먼, 과거 지향적 사업기회 창출이라고 생각한다. 이제 바이오의약품이라는 용어는 잊어야 할 시점이다. 바이오의약품이라는 단어는 이미 미래지향적이지 않기 때문이고, 현재 벌어지고 있는 "과거에는 상상못할" 새로운 형태의 의약품들을 대변할 수 없는 단어이다. 그래서 미국 언론에서 미래의약이란 용어를 사용하기 시작한 것이다. 우선 이 미래의약 중에서 가장 가까운 미래의 의약이 유전자치료제, 핵산기반치료제 그리고 세포치료제들이다. 그 다음 미래의 치료제들이 어떻게 될지는 현재는 좀 허황되어 보일 수 있다지만 분명 그 모양새를 드러내고 있다. 이제 바이오벤처가 설립된 유전자편집기술은 분명 조금 먼 미래에 현실화될 미래의약 중의 하나이다. 또한, 웨어러블이나 이식가능한 치료제와 의료기기가 합처진 형태의 새로운 의료기기도 미래의약 중의 하나이다. 이제 이러한 미래의약 환경에서 우리는 어떻게 해야 할까? 이러한 관점에서 두가지를 제언하고자 한다. 첫째는, 경영진의 해외기술동향 파악 능력-즉, 실시간 현황 파악 및 미래예측 능력의 중요성이 어느때보다 커지고 있다. 경영진들의 시간과 에너지를 미래의약의 향방을 탐지하고, 전략을 짜는 일에 쓰여지길 바란다. 일상적인 운영 (daily operation)을 경영으로 생각해서는 안되는 상황이다. 둘째는 협력 능력 이 곧 생존능력이 되는 환경에 들어와 가고 있다. 해외 선진 바이오파마들은 서로 "자신들이 혁신신생기업들 (innovative startup)들의 가장 좋은 협력자"라는 것을 자랑하면서 큰 조직으로서는 할 수 없는 것들을 해내는 "작은 혁신자"들에게 구애를 보내고 있다. 이에 비하면 국내 제약사들의 협력 지능(Collaboration Quotient)은 현저히 낮다 (물론 꾸준히 CQ가 향상되고는 있지만…). 좁은 국내 시장에서의 도토리 키재기식 경쟁의식을 빨리 떨쳐버리고, 어떤 규모의 기업이건 혁신적 아이디어를 가지고 있는 기업들과는 적극적으로 협력하는 기업철학, 전략, 조직 및 소통능력을 키워야 할 것이다. 특히 외부 협력을 검토할 때, 제약회사 사장들이 연구소장에게 "이거 확실히 신약되는거야?"라고 되묻는 순간 연구소장은 "불확실하지만 성공할 경우 큰 수익이 기대되는 혁신적인 연구"는 할 수 없게 된다. 또 생각해보자. 그렇게 확실하게 신약이 될거면, 왜 다국적제약회사로 바로가지 국내제약사들과 협력을 시도하겠는가? 함께 불확실성을 줄여나가서 가치를 창출해보자는 건데…. 여기다 대고 "확실해?"라고 묻는 것은 정말이지 어리석은 질문이요, 협력능력을 죽이는 질문이다. 이미 바이오의약품은 미래의약이 아니다. 이제는 미래의약을 꿈꾸고, 준비하고 경쟁해야 할 미래의약의 시대이다. 마치 반도체 혁명을 넘어 인터넷 혁명, 그리고 초연결의 시대로 넘어가듯이. 그렇다고 미래의약의 시대에 세포치료제등 새로운 것만을 하자는 것이 아니다. 새로운 환경을 빨리 파악하고 생존 및 성장 전략을 짜자는 것이다. 좀더 눈을 넓게 뜨고 사방을 보자. 그리고 미래를 준비하자.

내년 의원·약국 등 요양기관 환산지수(상대가치점수당 단가) 인상률이 병원·치과를 제외하고 모두 확정됐다. 조산원과 보건기관을 제외한 주요 유형들은 재정운영위원회 소위원회와 건보공단이 제시한 안에 맞서 보다 많은 재정소요액(밴딩) 지분을 획득하기 위해 지난 2주동안 반복된 레이스를 이어갔지만, 전체 파이가 하향조정되면서 한계에 부딪혔다. 결과야 어찌됐든 의원과 약국, 한방은 적지 않은 지분을 확보하면서 결코 가볍다 할 수 없는 성과를 얻어냈다. 공단이 중후반부까지 드라이브를 걸었던 목표관리제 등 부대합의조건을 받지 않고 순 인상률로만 적게는 2.2%에서 많게는 3.1%까지 획득했으니 말이다. 이번 협상은 사실 예년에 불거졌던 이슈나 갈등을 비교해볼 때 큰 기복없이 진행된 것이 사실이다. 계속되는 경기침체와 물가둔화 등의 요소로 인해 밴딩이 줄어든 것 외에는 말이다. 목표관리제나 병원ABC원가자료 이슈도 이 맥락에서 보면 특이한 것은 아니었다. 두드러졌던 것은 가입자나 재정소위에서도 부대조건을 신뢰하지 않는 것이었다. 페널티의 모호함과 기준이 애매한 탓이다. 공단은 수가협상 초반부터 부대조건을 내걸었지만 막판에는 이를 모두 걷어낸 후 실질 인상률 논의안만 협상 테이블에 올렸다. 재정소위의 영향에 따른 것인데, 결과적으로 부대조건은 막판 논의를 이끌어가기 위한 '징검다리' 이슈에 불과했던 셈이다. 공급자 측은 부대조건이 협상에서 제시되면 본말이 전도돼, 인상률 논의 취지를 흐리는 부분을 문제삼고 있다. 이유를 막론하고 부대조건에 대한 불신은 가입자나 공급자 모두에게 각인돼 있는 것이다. 그러나 부대조건의 실효성은 분명히 있다. 보험자와 공급자 모두 재정절감에 대한 인식을 같이 하고 함께 대안을 모색하는 측면에서나, 협상 파행과 갈등을 막고 '윤활유' 역할을 하는 측면 또한 부대조건이 갖는 순기능이다. 가입자나 재정소위가 '퍼주기' 수단으로 악용된다고 비판하는 것은 페널티를 부여하거나 이행 점검 등 사후관리가 제대로 되지 않고 있기 때문이다. 재정소위를 비롯해 공단을 포함한 협상 당사자들은 부대조건에 대한 원칙이나 기준이 명확히 법에 규정돼 있지 않은 것이 실효성 논란의 근본 이유라고 말하고 있다. 페널티 기준이 입장마다 다르고, 책임 또한 가릴 기준이 없으니 매번 결과를 평가할 사이도 없이 의지만 갖고 인상률을 얹어준 꼴이었고, 이것이 주먹구구 논란의 핵심이었던 것이다. 앞으로 건강보험정책심의위원회에서 병원과 치과 수가 인상률이 가닥잡히면 일단 내년도 수가 결정은 모두 끝난다. 내년 5월에 있을 2017년도 수가협상에서 또 다시 거론될 부대조건 논란이 '재탕' '삼탕' 거듭된다면 불신만 낳게 될 것이다. 한 재정소위 위원은 기자와 만나 "부대조건의 원칙과 적용기준을 세세히 마련하지 않으면 모두의 반발만 산 채 무용지물로 전락될 것"이라며 "협상이 끝나자마자 본격적인 세부 논의가 필요하다"고 말한 바 있다. 부대조건에 대한 각 이해관계자들의 다른 생각과 기준을 모으고, 의견을 좁혀나가는 시간이 적어도 1년은 소요될 것으로 전망되는 만큼, 이제 머리를 맞대고 부대조건의 기준과 원칙을 차근차근 만들어가는 움직임이 필요한 시점이다.

2015년 국내 제약산업은 중요한 기로에 서있다. 약가와 GMP에 걸친 강력한 규제정책과 영업활동에 막대한 영향을 미치는 윤리경영 시대 의 도래는 제약사들의 생존을 위협할 만큼 파괴력이 크다고 경영진들은 인식하고 있다. 이를 타개하기 위한 제약업계 노력은 눈물겹다. 체질개선만이 생존할 수 있다는 생각이다. 이는 향후 규모의 경제를 실현해야 하는 제약업계에 던져진 숙제이기도 하다. 이러한 변화는 상위사들의 M&A 추진과 중소제약사들의 협업체계 가동으로 나타난다. 체질개선을 위한 가장 두드러진 변화는 GMP다. 현재 식약처에 가장 많은 질의가 쏟아지고 있는 분야는 단연 위수탁이다. 3년마다 GMP 시설 적합판정을 받아야 하는 생산시설 갱신제 도입은 다품종 체제로는 도저히 버틸 수 없다는 판단을 하고 있는 것이다. 제약업계가 과감하게 백화점식 품목 구조를 탈피하고 있는 이유이기도 하다. 약가인하와 같이 연동되면서 이젠 품목을 많이 보유하고 있는 것은 가격이나 관리문제 측면에서 견디기 힘들다는 분석이다. '지킬건 지키고, 버릴건 버리자'는 제약사들의 인식 변화는 서서히 소품종 다량생산 체제로 체질이 개선되고 있다. 실제로 많은 제약사들이 경쟁력있는 생산시설을 갖추면서 대량생산 체제로 GMP 체계를 바꾸는 작업을 수행중이다. 글로벌 시장 진출을 위해서도 이 같은 생산시설 구조조정은 필연적이다. 전문가들은 2020년쯤이 되면 자연스럽게 백화점식 품목구조에서 소품종 체제로 전환될 것으로 전망한다. 그렇다면 제약업계 구조조정은 본격화 될 것인가? 그렇지는 않다. 까다로운 허가체계로 인해 신규허가를 받지 못하고 있는 제약사들이 늘고 있지만, 이들이 시장에서 다 사라지지는 않을 것이라는 관측이다. 생산시설 공유를 통한 협업체계 구축은 제약업계 모두가 윈-윈할 수 있다는 기대감으로부터 출발한다. 이것이 향후 제약산업 구조조정 모양새다. 상위제약사들의 M&A 행보도 주목해야 한다. 제약산업 체질개선을 위한 또 하나의 큰 축이기 때문이다. 상장제약사 간 인수합병 계약이 향후 늘어날 것이라는 전망은 '규모의 경제'를 추구하는 제약업계에 필연적으로 자리 잡을 것이다. 유한양행, 녹십자, 대웅제약, 한미약품, 동아쏘시오홀딩스, 종근당, CJ헬스케어, SK케미칼 등 국내 상위그룹의 인수합병 추진은 앞으로 더 드라마틱하게 전개될 가능성이 높다. 2015년 제약산업은 성장통(成長通)을 겪고 있는 것이 분명하다. 이 시기가 지나면 언젠가는 글로벌 시장에서 우뚝 서 있는 국내제약사들이 보일 것이다. 중견 그룹과 상위 그룹의 체질 변화는 생존을 위한 '의무'다.

대한의사협회가 사무처를 개편했다. 지난해 중앙회비 납부율 59.9%에 따른 후속조치로 알려졌다. 일명 조직슬림화. 7국 1실 25팀을 4국 15팀으로 축소했다. 의협은 회비납부율 저하에 따른 재정상태 위기에 발 맞춘 사무처 조직 정리라고 밝히고 있다. 효율적인 조직으로 거듭나기 위한 조직슬림화라는 뜻이다. 하지만 3명의 국장과 1명의 실장, 10명의 팀장 자리가 사라졌을 뿐, 조직이 슬림화 되지는 않았다. 순식간에 국장과 팀장은 팀원이 됐다. 협회 분위기는 어수선해졌다. 직원 수는 그대로 두고 국장과 팀장 자리를 없애는 것을 조직슬림화로 볼 수 있을 지 의문이다. 회비납부율 저조로 인한 조직슬림화를 계획했다면, 이번 의협의 조직개편은 국장, 팀장 급 수당 몇 푼 아끼자는 수준으로 밖에 안보인다. 말 뿐인 조직슬림화 대신, 의협에 신고한 10만1618명의 100% 회비납부율부터 고민하고 실천해야 했다. 의협 회비납부율은 약 10년 전(2003~2005년) 80% 내외로, 2009년 66%, 2010년 65%, 2011년 60%, 2012년 65%, 2013년 68%를 기록하다가 지난해 59.9%까지 떨어졌다. 회비납부율이 떨어진 이유가 무엇인지 고민하고, 과거 회비납부율 수준으로 끌어올릴 수 있는 수단은 무엇일까 찾아내야 한다. 그것이 조직슬림화 이전에 해야 했던 의협의 모습이어야 한다.

건강보험공단 재정운영소위원회는 내일(27일) 내년도 보험수가에 보상해줄 추가 건강보험재정 규모를 결정한다. 이른바 '밴딩'을 정한다. 내년도 수가협상 시한이 다음달 1일 자정인데도 '파이'는 아직 오븐안에서 나오지 않았다. 이런 일은 매년 반복된다. 의약단체들은 이 '파이' 크기가 얼마나 될 지 모르는 상태에서 그동안 시쳇말로 '아픈 소리'를 건보공단 협상단에게 쏟아냈다. 이런 납득되지 않는 일이 우리사회 '엘리트집단'으로 평가받는 의약계에서 매년 개선없이 반복적으로 나타나는 건 아이러니다. 가령 재정운영소위원회에 참여하는 위원들도 왜 내년도 '파이' 크기가 '스몰'이어야 하는 지, '라지'이거나 '콤보'이면 안되는 지 그 이유와 근거를 모른다고 한다. 보험자와 의약단체는 소위 위원도 이해 못하는 이 '파이'를 놓고 나누기 협상을 진행한다. 의약단체는 협상에 앞서 연구용역을 통해 원하는 수가인상률 구간을 정하는데 대체로 무의미한 울림에 그친다. 보험자가 받아들이기 어려운 터무니없는 수치를 제시해 스스로 객관성을 반감시키기도 한다. 더구나 보험자는 공급자단체가 제시한 원가자료를 인정하지 않다. 당사자나 3자가 공동 기획한 검증과정이 부재한 까닭이다. 수 천억원이 오가는 협상은 이렇게 적정 파이나 적정 인상률, 신뢰하는 데이터도 제대로 연구되거나 공유·분석되지 않은 상태에서 매년 진행된다. 기껏해야 2주 동안 비상식적으로. 그렇다고 '파이'가 아무런 토대 없이 만들어지는 건 아니다. 최근 수 년 치 평균 급여비 증가율, 물가변동률, 보험료 예상조정률 등을 종합해 건강보험 재정이 다음년도에 보험수가로 감내할 수 있는 수준을 정하는 문제 정도로 이해될 수 있다. 여기에 정성적인 요소들이 개입되면서 '주먹구구'라는 말이 나오게 된다. 의약단체는 이런 구조를 바꾸려는 노력 대신 재정운영위원회 역할축소, 건정심 위원구성 개편 따위를 이야기한다. '헤게모니'만 잡으면 된다는 식인데, 사회보험의 의사결정구조를 공급자가 주도하겠다는 생각 자체가 난센스다. 또 이런 생각은 경계돼야 한다. 현 수가협상 구조를 개선하기 위해 중요한 건 이런 '헤게모니' 투쟁이 아니라 투명성과 예측 가능성을 높이는 일이다. 건보공단은 내년도 환산지수 연구를 외부에 의뢰하면서 수가인상률을 산출할 도식안을 마련하는 내용을 새로 추가한 것으로 알려졌다. 이 산식이 전체 '파이' 뿐 아니라 유형까지 구체적으로 접근한 것인지는 알 수 없지만 투명성과 예측 가능성 확보 차원에서 보험자, 가입자, 공급자 3자가 합의 가능한 수준의 '툴'을 만들 수 있는 장치인 지 관심 있게 지켜볼 필요가 있다. 이런 게 유형별로 가능하다면 부대합의를 통해서라도 협의구조를 만들어 내야 한다. 언제까지 어림짐작 대충하는 손가락 셈법으로 30조원을 넘어서는 수가협상을 이어갈 건가.