오늘은 제약 마케팅, 특히 전문의약품 마케팅에 대해서 얘기해 보려고 합니다. 일반적인 마케팅과 전문의약품 마케팅의 차이 및 특성, 성공요인과 아울러 함께 고민해 볼만한 부분에 대해서 생각해보았습니다. 우선, 전문의약품 산업의 특징 중 중요한 몇 가지는 아래와 같다고 생각합니다. 1. 질병의 예방, 진단, 치료/관리를 다룸으로 생명에 직접적 영향을 끼치는 영역임으로 깊이 있는 의학/약학적 지식을 요구하고 높은 윤리성이 기본이 된다. 따라서 엄격한 기준, 규제가 존재한다. 단순 음식물, 상품이 아니기에 철저한 임상을 통한 효과, 부작용, 편리성 등을 입증해야 하고(evidence-based), 높은 수준의 관리가 필요하기에 필수적인 규제도 다른 산업에 비해 엄격할 수 밖에 없다. 규제의 필요성을 받아들이는 것은 우리의 제한된 정신적 능력에 대한 겸허한 인정인 것이다*, 문제는 규제의 절대량이 아니라 규제의 목적과 내용이라는 점을 이해할 수 있을 것이다.**(그들이 말하지 않은 23가지(장하준) 중에서) 에서 언급된 것처럼 규제는 필요하고 이 규제가 환자의 안전을 위해서도 필요한 부분임을 인정해야 한다. 동시에 지나친 규제가 적절한 시기에 치료할 기회를 놓치게 하는 부정적 영향을 미칠 수도 있기에 적절한 규제의 균형을 잡아가는 것이 필요하다. 따라서 그 규제의 절차와 내용이 효율적이고 합리적이어야 한다는 것은 함께 노력해야 할 부분이다. 제품이나 경쟁의 질을 높이는 규제를 환영하면서도 규제만을 위한 규제를 개선해가는 노력이 이루어져서 산업의 발전도 함께 도모될 수 있어야 한다. 또한 깊이 있는 의학적 지식과 제품지식이 다른 산업에 비해 더욱 중요하고 과장, 과대, 부정이 개입될 경우 환자의 생명과 연관된 영역이기에 그 피해가 더욱 크고 용납되기 어려운 영역이라는 것을 사전에 인지, 인정하고 철저히 윤리적이어야 하는 영역으로서 유지, 관리되어야 합니다. 2. 최종 소비자와 구매결정자가 다르다. 실제 사용하는 환자와 구입, 선택을 결정하는 소비자가 다름으로 conflict of interest가 복잡해진다. 효과와 안전성, 편리성 등을 합쳐서 가장 큰 잇점을 주는 제품을 보다 낮은 가격으로 공급 받고자 하는 환자가 점점 더 목소리를 높여가고 처방, 구매결정에 영향을 더 많이 미쳐가는 추세이다. 하지만 전문적 지식이 필요하기에 여전히 의사, 약사, 간호사, 병원, 정부단체, 도매상 등이 주요한 의사 결정자로서 참여해야 하는 시장이기에 이들의 니즈를 파악하고 Win-Win하는 전략과 협상은 중요한 비즈니스의 특성이 된다. 따라서 마케팅도 다양한 고객들의 니즈를 파악하고 생산, 품질관리, RA, GA, Pricing, Medical 조직, 도매관리조직 등과 함께 협업해야 하는 할 필요성이 더욱 커진다. 동시에 날로 강화되고 있는 환자의 목소리를 어떻게 적절하게 지원하고 통합시킬 수 있는가도 고민해야 할 부분입니다. 3. 영업이 중요한 판촉수단이다. 광고를 주된 판촉수단으로 활용하는 FMCG제품들과는 달리 전문의약품의 경우는 광고가 제한되고 따라서 영업을 통해서 고객들에게 제품에 대한 정보를 전달하는 것이 중요한 소통 및 판촉 수단이 됩니다. 따라서 영업 조직의 구성, 교육, 목표부여와 평가, 동기부여, 관리 등이 전문의약품 마케팅 성공의 중요한 내부 요인이 됩니다. 또한 많은 영업 직원을 통해 영업이 이루어지기 때문에 극히 일부 직원의 일탈 행위 관리를 포함한 compliance이슈 등을 철저하게 관리해야 합니다. 4.정부의 예산을 대상으로 한다. 전문의약품의 경우 국가 보험 재정에서의 지출이 이루어지고 따라서 정부예산의 효율적 사용 및 배정은 정부의 중요한 Agenda일 수 밖에 없다. 따라서 제품 가격 대한 규제는 불가피하다. 하지만 이것도 다른 규제와 마찬가지로 사회적 상황, 예산 상황, 산업 발전 방향에 따라 다르고 지속적으로 적절한 가격 결정을 위한 합의와 변화가 필요하다. 제약 마케팅의 중요한 출발점은 타 산업과 차별화된 제약산업 자체의 환경적 특성을 이해하고 인정하며, 동시에 지속적으로 합리성을 높이는 노력을 하는 것입니다. 즉 마케팅이 영업, 마케팅 조직을 효율적으로 운영하는 것을 넘어서 다양한 stakeholder들의 니즈를 파악하고 Win-Win하는 전략을 collaborative 하게 운영하는 것이라고 생각합니다. 1. 제약마케팅에서 중요한 기준, 규제는 무엇이고 이 중에서 개선, 발전시켜야 할 부분은 무엇일까요? 이 부분을 위한 업계나 정부의 노력과 협력은 어떻게 더 발전했으면 좋을까요? 2.환자의 목소리가 계속 커지고 있고, 이는 전세계적인 추세인가? 현재 미국 등에서 이루어지는 환자단체, 환자의 목소리 반영의 현주소는 어디이고 우리는 어떤 단계이고 향후 어떻게 진행될 것인가? 제약 마케팅, 영업에 대한 책 두 권을 추천합니다. * 제약 마케팅 (권진숙, 김대중 등 지음): 제약 마케팅에 관한 전반적인 정보를 주는, 마케팅 기본 원리에서부터 의약품 산업 전반에 관한 정보를 포괄적으로 전달해주는 책입니다. * 파는 것이 인간이다 (다니엘 핑크 지음): "타인의 마음을 움직이는 모든 일은 세일즈이다." 즉 제품 외 자신이 가진 자원, 재능, 아이디어를 팔아야만 하는 우리는 모두 영업을 한다는 영업에 관한 철학을 잘 보여주는 책입니다. 전문의약품 마케팅에서도 중요하게 생각하는 마케팅 원칙들, 성공요인들 중에서 함께 생각해보면 좋을 듯한 부분에 대해서 다음에 공유하겠습니다. [필자 : 전 한독부사장, 전 한국얀센 대표]

|인터뷰| 김지혜 보령제약 용각산 PM 종로5가 보령약국만큼 인지도가 높은 약국이 있을까. 라디오 광고 영향으로, 30대 이상 세대들은 직접 가보지 않았어도 종로5가 보령약국 만큼은 귀에 익을 것이다. 약이 저렴하다는 소문에 지방에서도 올라올만큼 유명했던 보령약국은 고혈압신약 '카나브'를 만든 보령제약의 모태이기도 하다. 김승호(85) 회장이 1957년 창업했으니 어느덧 60년 세월을 견뎌냈다. 지난 22일 보령제약을 방문하기 위해 지하철 1호선 종로5가역에서 내려 출구로 나오니 손님으로 가득찬 보령약국이 한눈에 들어왔다. 10여명쯤 되는 약사 앞에 손님 두서명이 상담을 받고 있을만큼 보령약국의 명성은 옛날 그대로였다. 지금 보령약국은 김승호 회장의 동생 김경호씨가 운영하고 있다. 보령약국에서 하늘을 올려다보면 직선 거리로 보령제약 본사 건물이 보인다. 보령약국이 저렇게 성장했다는 것을 보여주기라도 하는 것처럼 신기한 풍경이다. 종로5가역에서 보령제약까지 가까운 거리는 아니지만 찾기는 덕분에 수월했다. 보령약국의 성공은 1963년 보령약품주식회사 설립으로 이어졌다. 보령약품주식회사는 1966년 2월 26일 사명을 보령제약으로 바뀌었다. 60년 보령제약 역사에서 모태가 보령약국이라면, 성장기를 이끈 주역으로 이 제품을 빼놓을 수 없다. 바로 올해로 50년이 된 '용각산'이다. 보령약국이 지금도 명성을 이어가고 있는 것처럼, 용각산 역시 활발한 마케팅으로 소비자들을 만나고 있다. 보령약국에서 보령제약으로, 용각산에서 카나브로, 과거와 현재가 공존하고 있는 보령제약의 히스토리는 그래서 더 흥미롭다. 26일은 진해거담제 '용각산'이 국내에 출시한지 딱 50년이 되는 날이다. 67년부터 지금까지 50년간 판매돼 왔으니 어찌 부침이 없었겠는가. 특히 올드한 이미지로 각인돼 젊은층 사이에서는 잊혀져가는 브랜드였다. 그러던 용각산이 작년부터 젊은 이미지로 재무장해 새롭게 부활의 찬가를 부르고 있다. 트레이트마크나 다름없는 산제 대신 과립제로 리뉴얼한 '용각산 쿨'이 젊은층 공략에 나선 것. 특히 용각산쿨은 미세먼지 이슈와 맞물리면서 올해 1분기에는 매출이 지난해 같은 시기보다 3배 이상 성장했다. 작년 용각산·용각산 쿨이 약의 75억원의 매출을 올렸으니 올해는 블록버스터 기준인 100억원 이상을 기대해도 좋을 것 같다. 용각산 부활 프로젝트는 작년부터 프로덕트 매니저(PM)로 일하고 있는 김지혜(40) 차장이 진두지휘하고 있다. 한독과 대웅제약을 거친 김 차장은 작년초 보령제약에 합류하자마자 '용각산'의 마케팅을 맡아 눈코뜰새 없는 나날을 보내고 있다. 올해는 출시 50주념을 기념해 '용각산'에 대한 신문광고, 약사 대상 판촉 프로모션, 포럼 등 다양한 마케팅을 준비했다. 김 차장은 "용각산 쿨은 작년초부터 TV 광고를 시작했지만, 옛 용각산으로 신문광고를 하는 것은 진짜 오랜만의 일이에요. 올해 50주년을 맞아 그동안 보내주신 성원에 감사하다는 의미로 용각산과 용각산쿨에 대한 부자관계를 내세워 신문에 광고를 하고 있습니다"고 말했다. 작년 TV광고로 올드한 이미지를 벗어던지고자 용각산 쿨을 띄었지만, 용각산의 매출도 덩달아 뛰는 효과를 봤다. 용각산은 그전에도 오랜 고객층이 형성돼 있어 꾸준함을 보였지만, 용각산쿨 TV 광고 이후부터 어른 세대들에게 용각산이 재환기되고 있는 것이다. "용각산이 올드한 이미지로 젊은층에 다가가지 못했기 때문에 용각산 쿨은 처음부터 20~30대 세대를 겨냥했어요. 일단 먹기편한 과립제와 컬러풀한 패키지 디자인을 도입했고, 다양한 커뮤니케이션으로 브랜드 탈바꿈을 시도했습니다. 패러디 광고와 이소룡을 활용한 미소용(미세먼지 소탕엔 용각산) 메시지 모두 젊은층을 염두한 것이었어요." 용각산쿨이 완전히 다른 형태로, 브랜드 변화를 이끌고 있지만, 용각산은 67년 출시때부터 그 모습 그대로를 유지하고 있다. '이 소리가 아닙니다'로 대표되는 광고문구처럼 미세분말 제형을 고수하고 있고, 패키지 역시 옛것 그대로다. 다른게 있다면 작년 패키지를 더 고급스런 재질로 바꾼 것 정도. 금속 원통 앞에 있는 한자는 일본 용각산사의 가문 문양을 딴 것이다. 우리나라 용각산이나 일본 용각산도 패키지에 똑같은 문양이 있다. 김승호 회장은 보령약국 경영을 동생에게 넘기고 보령제약을 세우면서 도약을 위한 제품이 필요했다. 그 당시 일본 용각산은 국내 정식 수입되지는 않았지만 일제 강점기를 거치면서 한국인들에게도 유명한 제품이었다고 한다. 용각산은 길경가루, 세네카, 행인, 감초로 처방된 생약인데, 특히 주재료인 길경(도라지의 약재명)은 우리나라 즐겨먹는 음식이자 폐와 기관지를 다스리는데 널리 쓰인 한약재이다보니 한국인들과도 기호가 맞았다. 그러나 60년대는 일본과 국교가 열리기 전이라 용각산을 정식 수입하고 싶어도 그럴 수 없었다. 김승호 회장은 일본으로 건너가 어렵게 일본 용각산사와 기술제휴를 맺고 국내 출시할 수 있었다. 당시 성수동에 자리잡은 보령제약 공장에서 첫 생산했던 제품도 용각산이다. 용각산은 출시하자마자 히트를 쳤다. 특히 당시 2차 산업혁명으로 중도농에 시달리는 노동자들에게 사랑을 받았다. 보령제약은 지금도 일본 용각산사로부터 원료를 수입해 기술제휴 형식으로 일본과 동일한 패키지의 제품을 판매하고 있다. 참고로 일본 용각산사는 240년째 이어져오고 있는 일본의 의약품 제조업체다. 대대로 의사집안이던 용각산 가문은 대표 품목인 용각산을 통해 세를 불렀고, 현재는 용각산 산제뿐만 아니라 과립제, 캔디류 등 다양한 브랜드로 일본 대표 제약사로 자리매김하고 있다. "일본에서는 용각산 캔디류만 우리돈으로 약 1000억원, 100억엔 이상 매출을 올린다고 들었어요. 특히 미세먼지 영향 때문인지 중국인 관광객들이 가족 선물로 많이 구매한다고 하더라고요." 실제로 일본 드럭스토어 가보면 다양한 용각산 제품이 진열돼 있는 것을 볼 수 있다. 제형뿐만 아니라 젊은층 기호에 맞게 맛도 다양하다. 용각산사는 용각산을 목과 관련된 질환 전문 브랜드로 확장시켜 성공신화를 쓰고 있다. 그래서 보령제약도 용각산 브랜드 확장에 주목하고 있다. 용각산, 용각산쿨 뿐만 아니라 캔디류, 가글, 기능성마스크 등 다양한 라인업으로 브랜드를 확장시킬 계획이다. "일본에서 캔디류가 성공한 것을 보면 우리도 가능성이 있다고 생각해요. 또 최근엔 미세먼지가 워낙 이슈여서, 이를 예방하고 완화할 수 있는 호흡기 관련 제품으로 토탈 라인업을 꾸릴 수 있는 가능성을 고려하고 있어요." 김 차장은 앞으로 용각산을 100억을 넘어 1000억원대 매출을 올리는 토탈 라인업 제품으로 확장시킬 것이라고 포부를 밝혔다. 용각산은 1967년 6월 26일 발매한 이후 지금껏 7800만갑 넘게 판매돼왔다. 50년간 판매된 용각산을 일렬로 늘어뜨리면 그 길이가 한반도 남북을 두번 왕복할 수 있는 거리라고 회사 측은 설명한다. 중요한 건 초창기 보령제약에게 용각산이 없었다면 고혈압신약을 개발해 세계에 판매하는 지금의 보령제약도 없었다는 것이다. 2차 산업혁명 당시 출시돼 인기를 모은'용각산'이 4차 산업혁명을 바라보는 새로운 시대에 또한번의 전성기를 맞이할지 주목된다.

어느 약국이나 자리 한곳을 차지하고 있는 제품이 있는데요, 약국 위치나 약사의 상담 능력에 따라 효자 제품도, 구색용일 수도 있는 약국 화장품이 그것입니다. 서울 동대문에서 약국을 운영 중인 한 약사도 개국 초기 약국 화장품을 하루 한 개 이상 판매하겠다는 야심찬 목표를 세웠습니다. 목표 달성을 위해 약사는 먼저 진열과 배치를 고민했다고 합니다. 그 첫번째로 특정 약국 화장품 업체 소형 매대를 황금존에 배치했습니다. 대기 의자와 정면에 있는 매대 위 고객들의 시선이 가장 잘 머무는 곳에 진열대를 비치했죠. 여기에 리플렛도 진열했습니다. 대기 고객들을 위해 마련돼 있는 의자 위에 관련 제품 리플렛을 담은 바구니를 제작해 관심을 갖도록 했습니다. 모든 준비가 완벽하다고 생각했던 약사, 하지만 결과는 생각과 달랐습니다. 이전보다 관련 제품에 대한 문의는 늘었지만 하루 한 개 목표 채우기는 예상보다 쉽지 않았고, 가끔 지명구매로 제품이 판매되는 게 다였습니다. 약사는 다시 고민에 빠졌습니다. 목표를 세웠고, 그에 맞게 준비를 했는데 왜 그에 합당한 결과가 나오지 않을까. 원인은 약국의 특성과 약사와 고객 간 대화 방식에 있었습니다. 나홀로약국 특성 상 약사는 항상 조제에 쫓겼고, 고객이 툭툭 던지는 질문에 당황해 대충 얼버무리거나 단순히 “그 제품 좋아요” “많이 찾아요”란 한마디로 넘어가기 일쑤였습니다. 고객이 구입하길 바라면서도 결국 고객의 선택만을 기다리는 상황의 연속이었던거죠. 그래서 약사는 두 번째 플랜에 돌입했다고 합니다. 어떤 상황에서도 제품을 설명할 수 있는 나만의 대화를 만들자는 거였죠. 그렇게 탄생한 것이 오정석 약사만의 특급 노하우 ‘표준대화’입니다. 약사는 시간대별 대화를 만들었습니다. 1분 표준대화, 3분 표준대화, Full 표준대화가 그것입니다. 조제 중 바쁠때 환자가 제품에 관심을 보이거나 질문을 한다면 그때 약사가 할 수 있는 한마디, 판매 중인 제품의 가장 중요한 ‘엑기스’만을 담은 한줄 문장을 만드는 방식입니다. 여기에 필요한 내용을 더 붙여 3분 문장을, 넉넉한 시간에 상담이 가능할 때 할 수 있는 문장을 따로 준비해 놓았다는 것. 예를 들어 한줄 표준대화로 “그 제품 프랑스에서 블라인드 테스트 1위한 거에요.”란 문장을 만들어 놓는 방식입니다. 이렇게 해 놓으니 아무리 바쁠 때도 쉽고 정확하게 고객들에 제품의 강점을 설명할 수 있었고, 결과는 이전과 분명히 달랐습니다. 오 약사는 약국 화장품을 통해 깨달은 이 표준 대화 노하우를 일반약이나 건기식 상담에도 활용하고 있습니다. 오정석 약사는 “사실 약이나 화장품, 건기식 등 제품을 들여놓은 후 판매하기 위해 진열이나 배치에 신경쓰는 것은 어느 약국이나 다르지 않다”면서 “하지만 그 이후 고객이 선택하기만을 기다린다면 결과는 약사의 기대에 못미칠 수 있다는 점을 알았다”고 했다. 오 약사는 “그 이후에 승패는 약사의 상담 디테일링에 있다고 본다”면서 “그 약국의 상황, 주 고객의 특성 등을 반영해 약사가 자신만의 상담 표준대화를 만들려고 계속 고민하고 노력하면 분명 고객의 반응은 달라질 수 있다”고 조언했다.

대다수의 국내 제약사들에게 미국시장은 '미지의 대륙'이면서도 '약속의 땅'이라는 양면을 가지고 있다. 그만큼 미국 진출이 어려우면서도 성공 시 보상의 규모도 크기 때문이다. 미국 시장 접근이 어려운 이유는 많은 요인을 들 수 있지만 미국의 특수성을 정확히 꿰뚫지 못하고 있기 때문은 아닐까. 시각에 따라 차이는 있지만 우리나라 제약사들의 개발능력은 상당 수준에 도달해 있다고 볼 수 있다. FDA 관문은 미묘한 단어 하나를 어떻게 해석하고 받아 들이냐 등에 따라서 임상프로토콜은 하늘과 땅 차이가 발생할 수 있다는 것이 미국 내 전문가들의 조언이다. "외국 기업이나 제품이 진출 국가에 안착하기 위해서는 그 나라의 문화와 전통 그리고 이념과 사상을 이해할 때 가능하다고 생각해요. 이것은 곧 사람과 사람 간의 네트워크로 연결되고 그때 비로소 뿌리를 내릴 수 있는 기반이 형성되죠. KASBP는 우리나라 제약기업들의 미국 진출을 돕는 미더운 친구가 되도록 최선을 다하겠습니다." 이달 중순 제14대 재미한인제약인협회장에 선임된 최윤 회장의 최우선 과제는 글로벌 진출을 원하는 국내 제약사들의 교두보 마련이다. 서울대 약대를 졸업한 최 회장은 로슈 등에서 R&D 연구자로 일하다 특허의 중요성을 깨닫고 변리사 시험에 합격, 현재 뉴욕 Lucas & Mercanti 특허법인에서 일하고 있다. 2001년 창립된 한인제약인협회는 화이자, 노바티스, 사노피, BMS 등 글로벌 빅파마와 아카데미아, FDA, NIH 등에서 근무하는 한인제약인 1150여명으로 이루어진 연구자단체다. 필라델피아, 보스턴, 커네티컷, 워싱턴 DC, 샌프란시스코, 뉴저지에 각각 지부가 있고, 매년 2회 학술심포지엄을 개최하고 있다. 제약 과학자 생활과 협회 일을 하면서 얻은 최 회장의 다양한 정보력과 노하우에서 나온 미국 진출 팁은 녹십자와 대웅제약 사례로 압축할 수 있다. "혈액분획의약품 제조사인 녹십자는 남미와 북미의 판매파트너사와 함께 미국 서부에서 원료공급라인을 개척한 후에 캐나다 공장건설을 진행하고 있지요. 대웅제약도 아시아 각 국별로 사업장을 마련해 R&D, 생산, 판매 시너지를 내고 있습니다. 이외에도 연구개발 분야에서도 북미 연구기업과 합작기업을 설립해 라이센싱을 겨냥한 임상도 진행 중인 곳도 있는 것으로 압니다. 조바심을 내지 않고 스텝 바이 스텝으로 이루어 나가는 것이 가장 중요한 포인트라고 생각합니다." 특히 최 회장은 미국 내 제품 수출, 라이센싱, 임상, 합작법인 등의 사안 모두 CEO의 마인드가 가장 중요하다고 조언한다. "글로벌 제약기업은 여러 국가에서 활동하면서 그 나라의 인재들을 고르게 채용하고 육성하고 다른 나라의 사업장으로 배치하면서 국경 없이 활동하지요. 대상으로 하는 시장도 자국시장만을 보지 않고 해외시장에서도 매출을 내기위해서 개발단계부터 허가과정까지 글로벌 시장에서의 출시를 위한 준비를 같이 해 나가고 있어요. 이렇게 될 수 있는 가장 큰 배경은 글로벌을 지향하는 오너의 마인드와 그런 시각을 가진 이사회와 거버넌스를 갖고 있는가 아닌가의 차이라고 봅니다." 재미한인제약인협회장으로 선임된 소감은. GSK의 정재욱 박사님께서 12대와 13대 회장을 하셨고 발전하는 KASBP로 도약시켜주셨습니다. 저는 14대 회장이 되었습니다. 개인적으로도 큰 영광이고 KASBP가 회장 혼자 일할 수 있는 규모를 벗어난 단체가 되어 막중한 책임감을 느끼고 있습니다. -약력은.=서울대학교에서 약학을 전공했습니다. 이후 미국 뉴저지에 있는 럿거스 대학교에서 유기합성으로 박사학위를 마쳤습니다. 로슈에서 포스트 닥터 과정을 하고 의약품 제제전문기업인 Enzon에서 8년 동안 유기화학/의약화학 그룹의 리더로 근무했습니다. 다시 의약품 제제 전문기업인 Polymerix에서 R&D 매니저로 약 3년간 근무하면서 의약산업에서 특허권의 중요성을 절실하게 느끼게 되었습니다. 그것이 계기가 되어 2007년부터 뉴욕에 소재한 특허법인 Lucas & Mercanti 사에서 일을 해온 것이 벌써 10년이 넘어가고 있네요. 보다 이론적인 체계를 갖고 특허분쟁에도 적극적으로 활동하기 위해서 시작한 포담대학교 Law School의 JD 과정은 2015년에 마쳤습니다. 재미한인제약인협회에 대한 소개는. KASBP는 신약개발과 생명과학에 대한 학술정보 교류와 회원 간의 유대강화를 목표로 2001년에 출범한 비영리 단체입니다. 100여개 제약기업 (GSK, Merck, Novartis, BMS, Sanofi, J&J, Pfizer 등)의 종사자들과 60여개의 아카데미아에 소속된 교수, 연구원 및 대학원생 등 학계 관계자들 외에도 미국 FDA, 국립보건원 (NIH) 등 정부기관 근무자를 포함해서 약 1150 명이 회원으로 등록하고 있습니다. 필라델피아, 보스턴, 커네티컷과 워싱턴 DC, 샌프란시스코, 및 뉴저지에 각각 지부가 있어서 지역별로 모임을 갖고 매년 2회 전국적인 심포지엄을 합니다. 이번 춘계심포지엄 일정과 성과는. 매년 2회에 걸쳐 열리는 KASBP의 심포지엄은 신약개발에 관련한 세미나에서 나아가 회원 및 한국의 유관기업 및 단체와 만남의 장 역할을 합니다. 미국의 바이오행사에 즈음해서 한미 양국의 제약산업 및 생명공학 분야 전문인들이 한자리에 모여 ‘글로벌 신약개발의 최신 동향과 바이오산업의 사례’를 주제로 한 매년 진행하는 것이 춘계 심포지엄입니다. 지난해에 이어서 올해에도 보스톤에서 진행을 했습니다. 올해에도 예년과 같이 유한양행과 한미약품에서 메인 스폰서로 후원해주셨고 많은 업체에서 스폰서로 물심양면 지원을 해주셨습니다. 너무 감사합니다. 크게 보면 학술발표와 함께 신진연구자들을 발굴해서 시상을 통해 함께 축하하고 연구성과를 공유합니다. 올해 특히 두드러진 현상은 지난 몇 해 동안 여러가지로 시도한 방법들을 통해서 참석자들 간의 활발한 네트워킹이 제 궤도에 오른 것 같습니다. 가장 중요한 행사인 학술발표는 하버드 의과대학교 다나-파버연구소의 윌리엄 한 (William C. Hahn) 교수께서 ‘Defining a Cancer Dependencies Map’ 을 주제로 기조강연을 해주시고 모두 여덟분의 연자께서 신약개발의 최신 동향을 발표해 주셨습니다. 미국 서부에서 OncoMed의 Angie Park 박사님, 암젠의 Nathan Joh 박사님께서 발표해주시고 보스턴 지역에서 노바티스의 Alexander Yi 박사님, 하바드 메디칼 스쿨의 이종순 박사님, 우종혜 박사님께서 참여해주셨습니다. 한국에서도 동아ST 윤태영 박사님과 브릿지바이오의 이정규 사장님께서 발표자로 참가해 주셨습니다. KASBP 외 기타 제약인협회도 있다고 하던데. 베이커스(BAKAS)는 1999년 북가주 지역을 중심으로 설립된 단체인 BSA가 시작이었습니다. 2007년부터 샌프란시스코 베이 지역의 바이오테크 분야 한인과학인들이 모여 KASBP와 비슷한 활동을 해왔습니다. 미국이 지리적으로 넓다보니 유사한 목적과 취지로 출범한 단체가 지역별로 여럿 있습니다. 베이커스와는 2017년 1월 1일 부터 두 단체를 통합하고 샌프란시스코 지부 (KASBP-SF)를 신설하였습니다. 이를 통해 동부와 서부에 위치한 두 단체 회원과 재미 제약인에게 보다 폭넓은 네트워킹과 협력의 장을 마련하게 된 것을 매우 뜻 깊게 생각합니다. 미국 내에는 지역별로 여러 단체가 존재하고 있구요. 저희는 같은 목적과 취지로 시작한 단체들 간의 협력을 항상 모색하고 있습니다. 미국에서 연구활동을 펼치고 있는 이유는. 처음에는 미국에서 계속 학업을 할 기회가 있었고 학업을 마친 후에도 미국 회사에서 연구활동을 할 수 있는 계기가 있었기 때문에 특별한 이유보다도 자연스럽게 지금까지 있게 되었네요. 예년과 달리 이제는 한국의 연구그룹도 미국의 연구그룹에 비해 손색없는 활동을 하고 있는 것을 자주 느끼게 됩니다. 그래서인지 저희 KASBP 회원들 중에서도 한국으로 귀국해서 한국회사와 연구기관에서 일하시는 분들이 매우 많이 늘었습니다. 미국이 제약산업과 생명공학산업을 선도하고 있는 것은 부인할 수 없는 사실이고 마찬가지로 과거 유럽에 이어 아시아 기업 특히 한국도 추격자 그룹의 하나로 급부상하고 있는 점도 두드러진 변화의 하나입니다. 이 점은 네트워킹의 관계와 질이 과거와는 달리 보다 수평적인 관계에서 보완하는 방향으로 간다는 걸 시사한다고 생각합니다. 앞으로도 두 국가의 연구자 그룹, 기업 간의 상호관계는 더 밀접해지고 활발해질 것으로 생각하고 있고 저는 미국에서 활동하면서 그 접점에서 양쪽을 돕고 저도 배우는 기회가 되어 매우 보람있는 시간을 보내고 있습니다. 국내 제약기업과 글로벌 제약기업의 차이는 뭐라고 보는지. 최근 여러 분들과 공감하고 있는 것이기도 합니다만 한국의 제약기업은 연구의 방향과 수준 면에서 미국 내의 제약기업에 비교해서 그리 큰 차이가 있다고 보여지지는 않습니다. 물론 지금도 여러 면에서 차이(GAP)가 없지는 않습니다. 가령 글로벌 제약기업은 여러 국가에서 활동하면서 그 나라의 인재들을 고르게 채용하고 육성하고 다른 나라의 사업장으로 배치하면서 국경 없이 활동하지요. 대상으로 하는 시장도 자국시장만을 보지 않고 해외시장에서도 매출을 내기위해서 개발단계부터 허가과정까지 글로벌 시장에서의 출시를 위한 준비를 같이 해 나가고 있지요. 이렇게 될 수 있는 가장 큰 배경은 글로벌 기업체를 지향하는 경영진을 갖고 있는가 하는 점과 그러한 경영진을 선발할 수 있는 글로벌한 시각의 이사회와 거버넌스를 갖고 있는가 아닌가 하는 점을 그 차이로 답변 드리고 싶습니다. 국내 제약기업의 글로벌 진출 전략은. 한국의 제약기업이 보여주는 최근의 글로벌 진출소식은 매우 고무적입니다. 아메리카 대륙을 대상으로 전개하는 혈액분획의약품 제조사인 N사는 남미시장과 북미의 판매파트너를 일찌감치 마련하고 미국 서부에서 원료공급라인을 개척한 후에 캐나다 공장건설을 진행하고 있지요. 전통적인 제약기업인 D사의 경우에도 아시아 각 국별로 사업장을 마련해서 R&D도 생산도 판매도 각 국의 사업장을 연결해서 시너지를 내는 전략을 추진해가고 있습니다. 연구개발에서 북미 연구기업과 합작기업을 설립하는 사례도 있고 미국 시장과 미국으로의 라이슨싱을 겨냥한 임상의 진행도 한 두 곳에서 하는 것이 아닌 것을 보면 국내 제약기업의 글로벌 진출전략은 다방면으로 성공적으로 진행되어 가고 있다고 생각하고 있습니다. 글로벌 제약기업 취업을 희망하는 취준생에게 한마디. 글로벌 인재가 되기 위해서는 먼저 외국어능력을 잘 갈고 닦는 것이 필요합니다. 하지만 글로벌 기업이라고 특별히 필요한 것이 과연 있을까요? 어느 기업에서도 자신이 하고 있는 일에 대해 소명의식을 갖고 있고 문제 해결을 하기 위해서 전문적인 능력을 배양하려는 노력을 중단없이 하고 있는 인재를 찾고 있습니다. 그리고 열린 마음으로 항상 커뮤니케이션할 수 있는 인성도 중요한 대목이라고 생각합니다. 글로벌 제약기업에서 한인제약인 위상은. 한인 1세대들이 본격적으로 글로벌 제약기업으로 진출하기 시작한 1990년대에 비해, 지금은 비교적 많은 수의 한인들이 다양한 분야에서 글로벌 제약기업의 여러 부서에 자리를 잡고 있습니다. 한인 특유의 성실함과 적극적인 연구 자세를 바탕으로 신약개발을 포함한 여러 분야에서 많은 성과도 내고 있습니다. 최근에는 1.5세와 2세 한인들의 진출도 많이 나타나고 있습니다. KASBP도 이런 변화에 따라 1.5세와 2세 한인들과의 네트워킹 확장을 위해 노력하고 있습니다. 하지만, 전체적인 숫자에서는 아직도 많이 부족하다고 생각합니다. 비슷한 아시아권의 중국과 인도에 비해서, 아직도 그 절대적인 숫자는 비교할수 조차 없는 것이 현실입니다. 한국의 제약산업이 발전하기 위해서는 더 많은 한인들이 유학과 이민을 통해 글로벌 제약 회사로 진출하고, 많은 경험을 쌓은 뒤에, 여러가지 가능한 형태의 협력을 통해 한국제약회사와 연계되는 것이 한국 제약산업의 발전을 위해서 나가야 할 방향이라고 생각합니다. 회장으로서 향후 재미한인제약인협회의 미래비전은. 이제까지 여러분의 노력으로 성장해온 KASBP를 지역적으로도 더 넓혀서 미국의 다른 지역의 제약업계에 종사하시는 한인들의 네트워크를 만들었으면 합니다. 최근에 캘리포니아 북쪽의 샌프란시스코 지역의 분들이 KASBP의 지부로서 저희와 힘을 합했습니다. 다른 지역의 분들과도 교류하여 미국 전역에 있는 한인 제약인 들의 모임이 되었으면 합니다. 또한 기회가 닿는 데로 저희 KASBP가 한국의 제약업계의 발전에 더욱 도움이 되도록 하고 싶습니다. 최근 점점 더 많은 한국의 기업들이 저희 심포지엄에 참가하시고 계십니다. 더 넓은 교류를 통하여 한국 제약 기업들의 신약 개발과 미국 시장 진출에 폭 넓은 도움을 드렸으면 좋겠습니다. 미국 내에서는 더 많은 1.5세와 2세 한인제약인들의 참여를 늘리고자 합니다. 처음 KASBP는 1세대 한인 제약인들에 의해서 시작되었습니다. 저희 모임도 이제는 미국에서 태어나거나, 자란 세대들의 참여가 늘어가고 있습니다. 이제까지 성장하고 다져진 KASBP의 네트워크 파워가 점점 더 젊은 세대들의 참여로 미래를 향한 도약을 시작하는 한 해가 되도록 노력하겠습니다.

평일 오후 4시. 원주 혁신도시에 위치한 국민건강보험공단 본원에 잔잔한 음악이 흘러나온다. 어느 부서는 '피자타임'을 갖고, 또 다른 부서는 '티타임'을 갖는 시간 동안 보험급여실은 '88한 스트레칭'의 세상 속으로 들어간다. 일명 '88체조'라 불린다. 88체조는 조용기(55) 보험급여실장이 만들었다. 다리운동, 허리운동, 어깨운동, 목운동, 손운동, 스트레칭바운동 등 각 동작을 8초 유지 또는 8회를 실시한다는걸 의미한다. 조 실장은 그동안 자격부과실장, 통합징수실장, 금천지사장 등을 거치면서 전보 받은 곳에서 항상 직원들과 스트레칭을 해왔다. 그리고, 88체조라는 이름은 지난해 7월 보험급여실장직에 앉으면서 보험급여실 직원들과 함께 지었다. 그는 A4 용지 크기에 직원들이 직접 사진 촬영한 '88한 스트레칭' 방법을 컬러 인쇄해 책받침을 만들고, 자비로 스트레칭바를 구입해 보험급여실 직원 뿐 아니라 방문객에게도 선물로 주면서 '88체조 전도사'로 활약하고 있다. "건강 관리는 하루 이틀 했다고 해서 큰 차이를 보이지 않아요. 하지만 매일 꾸준히 걷기와 스트레칭 정도의 간단한 운동만 해도 10년, 20년 후가 달라지죠." 조 실장이 직원들에게 매일 오후 4시, 8분동안 88체조를 하게끔 하는 이유다. 현재 보험급여실에는 '직원은 신나게, 국민은 건강하게, 업무는 프로답게'라는 슬로건이 걸려있다. 그는 전보 받는 실마다 슬로건을 정하는데 자격부과실은 '직원은 신나게, 국민은 편하게, 부과는 공정하게'였고, 통합징수실은 '직원은 신나게, 국민은 편하게, 징수는 제대로'였다. 슬로건에서 항상 직원은 '신나게'가 빠지지 않는다. 직원이 신나야 가족과 국민들의 건강을 책임질 수 있다는 확신이 있기 때문이다. "내부 직원들이 신나야 국민들이 만족할 수 있는 서비스를 제공할 수 있어요. 신나려면 건강해야 하는데, 사소한 행동일 수 있지만 매일 5~8분의 스트레칭은 앞으로의 건강을 책임 질 수 있다고 봐요." 자신의 건강이 가족, 국민들의 건강으로 이어질 수 있다는 생각을 갖게 된 계기가 있었을까. 조 실장은 2002년 9월 때 이야기를 했다. "당시 차장으로 승진하면서 인사부에 3년 6개월 간 있었어요. 국정감사를 처음 경험하면서 추석 연휴에 고향인 진주도 못 내려갔죠. 겨우 짬을 내 식구들과 연휴 기간 중 하루 동안 온천을 다녀왔는데, 화장실에서 쓰러졌어요. 아들이 발견해 겨우 위험을 면했죠." 아찔한 상황이었다. 조 실장이 쓰러진 후 아들이 발견하지 않았다면 어떻게 되었을지를 생각하면 요즘도 '덜컥' 한단다. 그때, 조 실장은 아무리 바빠도 건강관리를 해야겠다고 마음 먹었고 벌써 15년 째 운동 중이다. 직원들과 평일 오후 4시, 함께 88체조를 하고 있지만 조 실장은 개인 운동도 빼먹지 않는 사람으로 유명하다. 그와 함께 수일을 출장 다녀온 직원들의 말에 따르면 차량으로 이동 시에도, 호텔에서 아침, 저녁 마다 운동을 빼먹지 않는다고 한다. "오전에 기상하면 침대에서 바로 일어나지 않고 얼굴 마사지부터 발 마사지까지 10분 정도 스트레칭을 해요. 아침 식사는 계란, 고구마, 과일로 해결하고 출근 이후 오후 4시에 다 함께 스트레칭을 하죠. 퇴근을 하고 나면 스트레칭과 근력 운동을 적어도 일주일에 3~4일 이상 하려고 해요." 강도 높은 운동보다 매일 꾸준히 할 수 있는 운동을 선호한다는 조 실장. 노력하면 결과는 배신하지 않는다는 원칙을 철저하게 생각하고 있는 그는 "대충 대충 하는 사람들은 운동 뿐 아니라 업무에서도 차이를 보인다고 생각한다"며 "그래서 보험급여실에 처음 발령 받는 신입 직원들에겐 일대일 오리엔테이션을 통해 업무 방법부터 꾸준한 건강관리를 강조하게 된다"고 했다.

여동호 세엘진코리아 Market Access 담당 부장 지금 제약업계는 약가의 시대라 할 수 있다. QA(Quality Assurance: 품질보증), QC(Quality Control: 품질관리), RA(Regulatory Affair: 인허가), PM(Product Manager: 마케팅), MR(Medical representative: 영업) 등 어느하나 중요하지 않은 보직은 없지만 그 어느때보다 주목받고 있는 파트는 역시 MA(Market Access: 약가)이다. 항암제, 희귀질환 등 제약사들이 개발해 내놓는 신약들이 고가 약제로 쏠리는 현 상황은 MA담당자들의 가치를 올리기에 충분했다. 이들의 몸값 역시 최고 수준이다. 약가담당자들은 그야말로 협상가이다. 보험급여 등재 방식을 논의하고 그에 맞는 제도 활용 검토, 경제성, A7 약가, 약물 데이터 등 종합적인 정보를 분석해 정부와 합의를 이끌어 내야 한다. 여동호(43) 세엘진코리아 부장은 업계에서 알 만한 사람은 다 아는 약가담당자이다. 위험분담계약제(Risk Sharing Agreement) 시행 후 다발골수종 신약 2종 '레블리미드(레날리도마이드)', '포말리스트(포말리도마이드)'를 등재 시킨 여 부장은 해당 분야 스폐셜리스트로 꼽힌다. 화학공학과를 전공한 그는 SK건설을 거쳐 2001년 아스트라제네카 영업사원으로 업계에 입문한 이래 2005년부터 약가 업무를 담당했다. 노바티스 항암제사업부, 그리고 현재 세엘진까지 12년의 MA 경력을 갖고 있다. 데일리팜이 그를 만나 RSA와 약가제도, MA담당자의 고민과 생각을 들어 봤다. 2건의 RSA 경험, 업계에서도 흔치 않은 케이스라 생각한다. MA담당자와 세엘진은 어떤 노력을 기울였는가? 크게 내부와 외부의 노력이 있었다. 가장 중요했던 것이 본사 설득이다. 외국에서 운영되고 있는 제도와 조금은 다른 방식과 과정의 한국 체계로 인해 본사로부터 많은 질문과 도전을 받았다. 몇번이고 APAC 본부, 본사를 찾아가서 한국의 보험급여 등재제도와 효력에 대해 설명했다. 가격에 대한 본사와 한국법인의 간극이 컸던 것이 사실이다. 포기하지 않고 끝까지 설득했던 것이 결국 받아 들여졌다. 외부적으로는 사실 도움을 많이 받았다. 레블리미드의 필요성에 대해 누구보다 잘 알고 있는 다발골수종 전문의들과 환우회의 노력이 큰 영향을 미쳤다고 생각한다. 4대 중증질환 보장성 확대 방안이라는 정부의 정책도 주효했다. 레블리미드와 포말리스트, 그리고 세엘진이라는 회사까지 사실 한국에서 존재할 수 없었을수도 있었다. 여러모로 감사하고 있다. 힘들었던 점도 많았을 듯 하다. 투명하지 않고 회사에게 유리한 제도라는 RSA에 대한 편견을 깨트리는 것이 가장 힘들었다. 일반적으로 이중약가라고 해서 투명하지 않다고 반대를 하는 이들이 많았다. 하지만 사실 우리 주변에는 RSA 형태가 상당히 일반화 돼 있다. 예를 들어 자동차를 살 때 공식적인 가격과 함께 회사마다 별도 할인과 핸드폰의 보조금 지원의 존재 등이 있다. 다만 의약품은 소비재라기 보다 공공재 성격이 강하기 때문에 보다 투명해야 한다. 정부와 보험자, 회사의 공통된 고민은 결국 '환자를 위한 최선'이다. 이를 위해 암 등의 중증질환에 대해 도입된 RSA는 긍정적인 평가가 필요하다. 현행 RSA는 장점도 많지만 급여확대가 까다로운 편이다. 정부가 안을 준비 중인데, 약가담당자로써 생각하는 실용적인 개선책이 있나? 기본적으로 RSA 등재된 약이라고 해서 일반 등재와 비교해 특별하지 않다. 경제성평가를 진행했고 대체약제가 없는 상황에서 건강보험공단과 협상기준에 의한 협상을 진행했기 때문이다. 급여 확대는 환자들에게 또 다른 혜택을 줄 수 있는 중요한 마일스톤이다. 대체약제가 없는 상황이거나 혹은 보다 효과가 우수한 경우라면 새로운 적응증은 환자들에게 보다 나은 혜택을 제공할 수 있다. 이를 전제로 보면, 가장 실용적인 개선안은 현행 급여기준 확대 절차와 동일하게 RSA 약제의 급여기준도 변동돼야 할 필요가 있다. 좀 더 구체적으로 얘길 해 본다면? 구체적으로 2가지로 제안을 해보고 싶다. 첫번째는 사용량-약가협상 제도와 RSA를 묶어 함께 보는 것이다. 임상적 유용성이 인정된다면 남은 문제는 그 약제로 인해 발생할 수 있는 보험자의 재정적 부담이다. 사용량-약가협상은 이를 고려해 도입된 제도인 만큼 최대한 활용하는 것이 합리적이라 생각한다. 두번째는 사전약가인하제도의 도입이다. 현행 약제들의 급여확대는 재정영향에 따라 사전에 정해진 인하율에 따라 급여확대와 함께 보험상한가격이 조정되며 급여확대가 이뤄지고 있다. 이를 활용해보면 어떨까 싶다. 다만 리펀드 형태의 RSA는 상한가는 유지하되, 리펀드율만 별도 협상하는 것이 맞는 듯 하다. 그밖에 현행 RSA에서 개선이 필요하다고 생각되는 부분이 있는가 도입 초기에는 제도 자체에 대한 불확실성 때문에 대체 치료법이 없는 상황에서 조심스럽게 접근할 필요가 있었다는 점, 공감한다. 다만 이제 시간이 흘러 위험분담제도에 대한 긍정적인 효과인 환자 접근성 향상을 확인했다. 이제는 과감하게 적용할 필요가 있다고 생각한다. 먼저 적용대상을 확대해야 한다. 꼭 대체요법이 없는 경우만 RSA가 가능해야 하는지, 재고가 필요하다. 또한 재계약을 단순화할 필요가 있다. 불필요한 행정력 낭비는 없애고 과정을 단순화 하는 것이 필요하다. 좀 더 다양한 형태의 RSA 계약 유형도 이제는 도입돼야 한다고 본다. 사전에 정부에서 여러 유형을 분석하고 방법을 제안해 본다면 접근성 개선에 많은 도움이 될 것이다. 지난해 제약업계에서 얘기가 많았던 '다기준의사결정(MCDA)'에 대해서는 어떻게 생각하나? 어디까지나 개인적인 의견을 전제로 얘기한다면 MCDA는 제도라기 보단 의사결정 구조라 생각한다. 현재의 약제급여평가위원회에서 얘기하고 있는 신약의 등재 의사결정 구조는 임상적 유용성, 비용효과성, 질병의 위중도, 사회적 요구 등이 종합적으로 검토되고 있다. 이미 MCDA의 개념은 도입돼 있다고 볼 수 있는 것이다. 다만 현재는 비용효과성에 무게중심을 많이 두고 의사결정이 이뤄지고 있어 이를 좀 더 투명하고 일관되게 평가할 수 있는 보완적인 결정구조가 필요하다. 일부 언급된 경평면제와 위험분담제는 MCDA를 좀 더 일관된 기준과 형식을 통해 정형화 시킨 형태라고 본다. 예를 들면 경평을 하기에 불충분한 상황에서 필요한 약제를 어떻게 도입할 것인가, 경평에도 불구하고 대체약제가 없어 높은 비용효과비가 나오면 어떻게 할 것인가에 대해 생각해 봐야 한다.

[약국 실패 사례] 요즘은 약국도 인테리어에 신경쓰는 분위기입니다. 카페같은, 편안하고 아늑한 약국들이 속속 생겨나고 있지요. 그런 점에서 오늘 공유할 실패 사례담이 인테리어를 중시하는 약국 뿐 아니라 제약사도 참고하길 바랍니다. 제약사가 약국에 제공하는 '우리회사 OTC 전용 매대' 이야기거든요. 제약사 입장에서는 많은 제작비를 들여 야심차게 만들어내는 것이 이 '전용 매대'입니다. 튼튼한 아크릴판으로 진열대를 만들어 자사 OTC제품만 모아 진열할 수 있다는 장점이 있죠. 아기자기하게 모아놓으면 소비자의 시선도 잡아 끌 수 있고요. 웬만한 OTC제품을 보유한 제약사라면 신제품이 출시되거나 매출 향상 계기를 만들기 위해 자체 제작한 진열대를 만들어 약국 카운터 주변, 제일 좋은 자리에 비치하려고 노력합니다. 그런데 말입니다. 이 전용 매대가 한두 개라면 모를까, 제약사별로 각기 다른 색깔, 모양과 크기도 제각각이니 약국은 난감하기만 합니다. "우선 약국에 자리가 없어요. 제품은 많고 공간이 부족하죠. 또 대부분 약국들이 밴드는 밴드끼리, 소화제는 소화제끼리 종류별로 모아 진열하는데, 한 제약사 제품만 오밀조밀 모아 진열하라는 게 현실적으로 어렵죠." 서울 송파의 이 약사의 말처럼, 이 약국 조제실 뒤편 창고에만 제약사별 진열대가 4~5개 쌓여있습니다. 결국 활용하지 못한 진열대는 이렇게 창고로 직행하는 거죠. "약국마다 공간 형편이 다른데, 무조건 크게만, 화려하게만 만들어 오니 이게 조화를 해치기도 하고 자리도 너무 차지하고요. 작게 만든다면 모를까, 또 하나같이 크기는 너무 크고요. 두꺼운 아크릴로 만든 거 보면 단가도 많이 들었을텐데 나중에 돌려달라 할까봐 버리지도 못하고 전부 갖고만 있어요." 최근 인기를 끄는 인테리어 소품 브랜드를 보면 화려한 것보다 미니멀하고 심플한 브랜드들이 대세입니다. 무인양품이라는 일본 브랜드 대표는 '공간 속 제품 라벨이 조화를 망친다'고 판단해 라벨이나 무늬를 극단적으로 배제한 제품을 콘셉트로 내놓기도 하죠. 아무리 좋은 디자인, 쓸모있는 소품이라 해도 제각각 튀는 소품은 공간 안에서 조화를 이루기 어렵습니다. 하물며 수백, 수천가지 품목을 갖추고 소비자 선택을 위해 오픈매대를 활용하는 약국은 제약사가 주는 '개성 강한' 매대를 소화하기 힘들다는 것이죠. 제약사는 전용 매대를 기획할 때 약국이나 소비자 시선에서 좀 더 조화롭고, 실용적인 매대를 디자인하면 어떨까요. 예산을 낭비하지 않으면서 약국도, 제약사도 모두 좋은 그런 OTC전용 매대 말입니다.

"우리나라 항암 신약 R&D의 중심축이 되는 것은 물론 암환자들에게 실제 도움을 줄 수 있는 항암제 개발에 최선의 노력을 다하겠습니다." 지난 5월 국가항암신약개발사업단 박영환 단장의 비전을 두 가지로 요약하면 '후보 물질 개발과 라이센스 아웃'을 들 수 있다. 일산 암센터에 자리잡은 사업단은 2011년 '항암신약개발사업단'이라는 명칭으로 발족, 지난해 10월 1기 사업을 마쳤다. 2기에 접어든 사업단은 국가항암신약개발사업단으로 명칭 변경하고 2017년부터 2021년까지 4년 동안 정부예산 849억원이 투입될 예정이다. 박영환 단장은 사업단 1기 멤버로 사업개발본부장과 바이오신약개발본부장을 겸직해 왔는데, 당시 사업개발본부장의 역할은 사업단장을 보좌 사업단 홍보 및 우수 신규과제 도입 등이었다. 바이오신약개발본부는 바이오신약 후보물질들의 비임상과 임상개발 수행 프로젝트를 총괄하는 곳이었다. 이 같은 박 단장의 보직과 경력은 2기 사업단장으로서 향후 과제수행 능력과 성과가 기대되는 부분이다. 국가항암신약개발사업단이 여타의 국가 주도 신약개발 지원사업과 다른 점은 항암제만 특화해 개발함으로써 전문성을 강화한 것이다. "암 종별 전문의들에 의한 개발 초기 비임상 단계부터 실제로 암 환자들이 필요로 하는 unmet medical need 임상적인 측면을 고려한 전략으로 경쟁력 및 임상 성공률을 증대시키는 점은 사업단의 큰 장점입니다. 여기에 더해 개발 중에 문제가 없는 한 임상2상까지 중단 없는 지속 개발로 신속한 개발도 가능하죠." 2011년 출범한 시스템통합적 항암신약개발사업단은 연구시설을 갖춰 진행하는 게 아니라 외부 전문 CRO, CMO들을 통해 진행하고, 사업단은 프로젝트 관리(project management)만 담당하는 이른바 가상신약개발(virtual drug development)의 형식을 유지했다. 지난 6년 간 사업단은 글로벌 기술수출 2건, 임상 2상 3건, 임상 1상 3건 진입 등 계획했던 개발 목표를 달성했다. "항암신약개발사업을 통해 항암신약 인프라를 구축하고 전문가 육성은 물론 항암 임상전문의 등 전문가 네트워크를 확보한 성과도 빼놓을 수 없어요. 그리고 국내 CRO, CMO를 적극 활용함으로써 항암신약 생태계 구축에 크게 기여했습니다." 2기 사업단의 기본 사업 모델이나 운영은 1기와 크게 다르지 않다. 다만 2기에는 최근 항암제 신약개발 트렌드를 적극 반영해 정밀의료, 면역, 혁신신약 등에 주력할 예정이다. 특히 맞춤형 치료의 추세에 발맞춰 항암제 개발뿐만 아니라 그에 동반하는 진단법 (Companion Diagnostic, CDx) 개발도 동시에 진행해 좀 더 약효를 잘 보일 수 있는 환자들을 선택해 성공 가능성과 약물의 가치를 향상시킬 방침이다. 또 면역 세포치료제, 유전자 치료제들도 적극 개발해 과제선택의 폭을 증대할 것으로 전망된다. 우리나라가 신약강국으로 거듭나기 위해서는 민간기업들의 자구 노력도 필요하지만 국가정책의 방향성이 무엇보다 중요하다. 다시말해 신약개발에는 장기간 투자와 대규모의 투자가 필수불가결적인 요소다. 국가정책도 멀리보고 장기적으로 충분한 규모로 투자를 계속해야 국가 신약개발 인프라도 구축되고, 우수한 신약들도 개발될 수 있다. 일단 정부지원을 통한 성공 스토리들이 많아지면, 자연스럽게 산학연의 신약개발도 수준이 향상되고 활성화되기 때문이다. "가능하면 기존에 잘 운영되고 있는 정부사업에 집중적으로 추가하고 지속될 수 있도록 하는 것이 좋을 것입니다. 잘 되고 있는 사업은 지속하고 혹시 개선이 필요하면 개선해 나가는 것이 기존사업을 중단하고 새로운 사업을 만드는 것보다 훨씬 효율적일 수 있다고 생각합니다." 지난달 5월 국가항암신약개발사업단장님으로 취임하셨습니다. 지난 6년간 1기 사업을 성공적으로 마치고 앞으로 4년간의 2기 사업을 새롭게 시작하게 되어 기쁩니다. 하지만 한편으론 더 잘해야 된다는 사명감으로 어깨가 무겁습니다. 김인철 전임 단장님께서 잘 다져놓으신 사업을 앞으로 4년간 잘 계승하고 개선할 부분들은 적극 개선해 좀 더 좋은 성과가 나올 수 있도록 노력하겠습니다. 더 나아가서 국가항암신약개발사업단이 한국의 항암제 신약개발의 발전에 중심이 되고 궁극적으로는 암 환자들에게 실제로 도움을 줄 수 있는 항암제 개발에 전념을 다 하겠습니다. 2기 단장으로 취임하기 전까지 항암신약사업단 본부장으로 재직하셨습니다. 당시 주요업무는 어떤 게 있었죠? 저는 사업개발본부장 및 바이오신약개발본부장을 겸직하였습니다. 사업개발본부장으로는 사업 초기에는 사업단장님을 보좌하여 사업단 홍보 및 우수 신규과제의 도입을 위한 노력들을 했습니다. 저희 사업단이 타 정부사업과는 운영모델이 많이 달라서(아래 내용 참조) 우수한 과제들의 선정을 위해서는 홍보가 많이 필요했습니다. 사업 중기와 후기에는 사업단의 목표인 과제들의 기술수출을 위해 물질제공자들과 함께 노력을 하였고 또한 사업단의 2기를 위한 기획을 하여 기재부 예비타당성 심사를 통과 하여 이렇게 2기가 시작되게 되었습니다. 바이오신약개발본부에서는 개발되는 물질 중에 바이오 신약 후보물질들의 비임상과 임상개발을 수행하는 프로젝트 총괄 리더 역할을 했습니다. 국가항암신약개발사업단의 조직구성과 인력 규모는 어떻게 되죠? 사업단의 총 인원은 14명(모두 full time)이고 조직은 사업개발본부, 물질개발본부, 임상개발본부 그리고 사무국이 있습니다. 특히 각 본부에는 20년 이상의 경험을 보유하신 신약 개발 전문가로 본부장님들이 계시고, 각 본부에 외부에서 신약개발 경험이 있는 전문인력을 채용하거나 1기 동안 내부에서 육성된 전문가들로 구성되어 있습니다. 다음은 본부 별 주요 업무내용입니다. 사업개발본부: 과제 공모, 선정, 계약 그리고 개발 후 기술수출 업무와 항암제 최신 개발동향 파악 및 각종 대외업무 총괄 물질개발본부는 과제제공자와 화합물 및 바이오 신약 과제들의 공동개발을 수행하고 각종 외부 위탁, 협력, 공동연구 기관들과의 연구계획 수립, 운영, 결과분석 및 평가를 총괄 임상개발본부: 임상개발과제의 임상시험 기획, 관리, 평가 등 임상개발을 총괄하고 비임상 과제들에 대하여도 추후 환자를 고려한 최상의 임상개발을 위하여 각종 자문 제공 사무국: 사업단 중장기 사업계획 수립, 연구비 집행 관리, 각종 계약, 협약 체결 및 관리, 조직관리, 홍보 및 대 정부 업무 활동. 국가항암신약개발사업단이 여타 국가 주도 신약개발 지원사업과 다른 점은 무엇인가요? 1. 항암제만 특화하여 개발함으로써 전문성 강화 2. 사업단이 주도로 직접 개발 (물질제공자와 공동개발 형식)로 신약개발 경험이 적은 대학과 출연연, 벤처, 또는 제약사 들의 신약개발을 직접 도와주어 개발성공율 증대함과 동시에 사업단과의 공동개발로 개발 중에 물질제공자에게 객관적인 판단을 부여 가능. 3. 암 종별 전문의들에 의한 개발 초기 (비임상 단계)부터 실제로 암 환자들이 필요로 하는 (unmet medical need) 임상적인 측면을 고려한 개발 전략으로 경쟁력 및 임상 성공률 증대 4. 개발 중에 문제가 없는 한 임상2상 개발 까지 중단 없는 지속 개발로 신속한 개발 가능. 1기라고 할 수 있는 2011년 발족된 항암신약개발사업단 성과를 설명해 주신다면. 2011년에 시작 된 시스템통합적 항암신약개발사업단(1기 사업)은 사업단이 신약후보물질들을 사업단 내의 신약개발전문가들에 의한 직접 개발하는 형식으로 정부지원 신약연구개발사업에서는 처음 시도되는 모델이었습니다. 또한 개발도 연구시설을 갖추어 진행하는 것이 아니라 모두 외부 전문 CRO, CMO들을 통하여 진행하고 사업단은 project management만을 담당하는 이른바 virtual drug development (가상신약개발)의 형식을 시도하였습니다. 2011년도만 하여도 국내에는 이러한 virtual drug development의 개발은 거의 시도되지 않았기 때문에 많은 우려도 있었지만 1기 김인철 단장님의 주도하에 지난 6년간 잘 정착하였고 글로벌 기술수출 2건의 성과를 거두었고 임상 2상 3건, 임상 1상 3건 진입하는 등 계획했던 개발 목표를 달성하는 성과를 거두었습니다. 기타 1기 항암신약개발사업을 통해 항암신약 인프라를 구축하고 전문가를 확보 또는 육성하였으며, 항암 임상전문의 등 전문가 네트워크를 확보하였습니다. 그리고 국내 CRO, CMO를 적극 활용함으로써 항암신약 생태계 구축에 크게 기여했습니다. 현재 국내에도 이러한 가상신약개발을 모델로 하는 여러 바이오텍 회사들도 생기고 있는 것으로 알고 있어 항암신약개발사업단 뿐만 아니라 다른 질환에 대해서도 이러한 사업모델이 적용되면 좋을 것 같습니다. 1기에서 진행된 사업은 계속해서 연장이나 영속성을 가지고 진행되나요? 기본적인 사업 모델이나 운영은 1기와 크게 다르지 않습니다. 위에서 말씀드린 대로 1기에서 잘 진행된 부분들은 계승하고 1기에서 모자란 부분들은 개선하여 더 좋은 모델로 거듭나려 합니다. 2기에는 최근 항암제 신약개발 트렌드를 적극 반영하여 정밀의료, 면역, 혁신신약 등에 주력하려 합니다. 특히 맞춤형 치료의 추세에 맞추어 항암제 개발뿐만 아니라 그에 동반하는 진단법 (Companion Diagnostic, CDx) 개발도 동시에 진행하여 좀 더 약효를 잘 보일 수 있는 환자들을 선택하여 개발 성공률을 높이고 약물의 가치를 높이는 노력을 할 예정입니다. 또한 최근 많이 개발되고 신약허가도 받고 있는 면역 세포치료제, 유전자 치료제들도 가능하면 적극 개발하여 과제선택의 폭을 증대하려 합니다. 또한 2기에는 혁신신약 (Firat-In-Class)의 개발에 더욱 집중하려 합니다. 혁신신약의 개발은 매우 힘들고 어렵지만 잘 진행하여 성공하면 환자들에게 현재까지 존재하지 않았던 새로운 희망을 줄 수 있고 또한 약물의 가치도 매우 높아 기술수출의 기회도 매우 많을 것으로 생각됩니다. 타 회사들이 이미 개발을 하고 있는 타겟에 대한 후보물질들에 대해서는 철저한 분석을 통하여 반드시 차별적 경쟁력이 있는 물질에 한해서 개발을 진행 할 예정입니다. 바이오텍 또는 케미칼제약사에서 국가항암신약개발사업단과 함께 공동프로젝트를 하기 위해서는 어떤 심사를 거쳐야 하나요? 항암사업단 과제로 선정되기 위해서는 서류심사, 구두평가, 현장실사를 통과하여야 하고 통과된 과제는 사업단과 공동개발계약을 통하여 과제를 시작할 수 있습니다. 사업단은 년 2회 공개적인 과제 공모를 통하여 과제 신청을 받고 있습니다. 과제 신청서는 사업단 홈페이지 (http://nov.ncc.re.kr/)에서 2장짜리 후보물질제안서를 작성하여 신청하시면 됩니다. 신청 된 제안서는 특허성 및 후보물질 자격 등에 대한 사업단 내부 평가를 거쳐 다음단계인 구두평가 대상으로 선정됩니다. 외부 신약개발 전문가들에 의해 진행되는 구두평가는 글로벌 개발경쟁력, 차별성, 비임상/임상개발 용이성, 시장성 등 신약개발 전반적인 분야에 대한 심도 있는 평가를 하게 됩니다. 구두 평가에 통과 된 과제는 현장 평가 (Due diligence)를 통하여 모든 시험결과, 특허, 계약 등에 대한 검증 및 과제제공자의 연구시설 및 연구인력에 대한 철저한 평가를 하여 최종 과제로 선정 하게 됩니다. 최종 선정 과제는 물질제공자와 사업단 간의 공동개발계약을 체결하고 개발을 시작하게 됩니다. 물론 과제의 모든 특허는 물질제공자가 그대로 소유하게 되고 사업단은 물질제공자와 함께 공동개발을 하는 파트너라고 보시면 되겠습니다. 우리나라가 신약강국으로 거듭나기 위한 국가정책의 방향성에 대해 의견이 있으시다면. 신약개발에는 장기간의 투자와 대규모의 투자가 필요합니다. 국가정책도 멀리보고 장기적으로 충분한 규모로 투자를 계속해야 국가 신약개발 인프라도 구축되고, 우수한 신약들도 개발될 수 있습니다. 일단 정부지원을 통한 성공 스토리들이 많아지면, 자연스럽게 산학연의 신약개발도 수준이 향상되고 활성화될 것입니다. 현재까지도 신약개발에 장기간 지원이 이루어져서 그나마 지금 정도의 수준까지 오게 되었고, 이를 바탕으로 한 추가 투자가 이루어진다면 신약강국으로 도약할 수 있을 것입니다. 대한민국의 차세대 먹거리 산업 중의 하나로 신약개발을 정한 것으로 아는데 신약개발의 특성상 개발에 장기투자가 필수적이라는 점을 고려한 정책이 필요하다고 생각됩니다. 특히 글로벌 경쟁력이 있는 차세대 신약 후보물질들이 잘 육성될 수 있도록 기초 연구자들에게의 지속적인 지원이 절실하다고 생각됩니다. 현재 신약개발관련 정부지원 사업들이 여럿 있지만 각 사업마다 지원하는 분야나 단계가 다르고 각 사업의 성격도 달라 개발자 입장에서는 불편한 점도 많을 것이라 생각됩니다. 이에 신약개발지원 사업들이 협력하여 이러한 불편한 점들을 최소화하고 또한 각각의 사업의 장점을 잘 살려 시너지 효과를 내면 개발자들에게 최대의 도움을 주게 될 것입니다. 개발 단계별 끊김 없는 지속 지원을 통하여 신속하고 효율적인 개발이 될 수 있도록 여러 관련 사업단이 협력하여 지원할 수 있는 방안도 필요해 보입니다. 마지막으로 가능하면 기존에 잘 운영되고 있는 정부사업에 집중적으로 추가하고 지속될 수 있도록 하는 것이 좋을 것입니다. 잘 되고 있는 사업은 지속하고 혹시 개선이 필요하면 개선해 나가는 것이 기존사업을 중단하고 새로운 사업을 만드는 것보다 훨씬 효율적일 수 있다고 생각합니다. 민간기업과도 신약개발 공동프로젝트를 많이 수행하셨던 것으로 압니다. 공동프로젝트를 진행하며 느꼈던 민간기업들의 신약개발 수행 능력과 마인드에 대한 소감을 평가해 주시죠. 사업단의 주목적은 신약개발에 역량이 부족한 국내 연구개발자들을 지원하여 그들의 항암제 신약 후보물질들을 다음단계로 개발하고 가치를 향상시키는 것입니다. 지난 1기 동안에 152건의 후보물질들을 신청 받아 이 중 16건의 후보물질들을 선정해 개발했습니다. 이중 11건은 대학/연구소/중소기업의 과제이었고 나머지 5건은 중견기업의 과제들이었습니다. 11건의 대학/연구소/중소기업의 과제들 중 현재 개발이 계속 진행되고 있는 과제는 4건으로 5건 모두 계속 진행되고 있는 중견기업들의 과제들에 비해서 상대적으로 중도 탈락율이 높게 보여집니다. 이 결과는 중견기업들의 과제에 비해서 대학/연구소/중소기업의 과제들이 상대적으로 개발 리스크가 높은 혁신신약과제들이 많기 때문에 일어나는 현상이라고 보여지고 현재 계속 개발이 진행되고 있는 과제들에 대한 해외 제약사들의 관심은 매우 높다고 생각합니다. 사업단의 2기 사업은 이러한 혁신과제들에 좀 더 관심을 가지려 하고 있습니다. 개발 도중에 실패율도 높겠지만 성공 시 그만큼 가치도 높고 기술수출도 잘 되리라 믿습니다(“high risk high return”). 사업단에서는 이러한 혁신신약 후보물질들이 사업단 과제가 아니더라도 글로벌 경쟁력을 갖추고 개발 실수 없이 잘 개발 될 수 있도록 사업단 전문가들에 의한 상시 자문서비스를 운영하고 있습니다. 국내 제약사를 포함하는 중견기업들의 과제들은 아주 혁신적인 과제들은 상대적으로 적고 이미 타 회사들에 의해서 작용기전이 증명된, 조금은 안전한 과제들이 많아 보입니다. 사업단에서 수행하고 있는 이들 과제들의 개발전략은 철저하게 차별성 확보입니다. 사업단의 임상개발팀과 국립암센터의 전문 암 전문의들에 의한 환자들을 위한 차별화된 임상전략을 통하여 먼저 개발되는 경쟁물질들에 비해 차별점 및 우월점을 가지고 개발하여 글로벌 경쟁력을 만들고 있습니다. 앞으로 계획과 포부, 미래비전은 무엇인가요 2기 사업의 최종 목표는 사업단 개발후보물질들의 글로벌 기술수출을 성공적으로 달성하고 더 중요하게는 1기와 2기에 기술수출 된 과제들이 성공적으로 잘 개발되어 글로벌 항암제가 탄생하고 그 약이 암환자들에게 사용되어 환자들이 치유될 수 있도록 하는 것입니다. 그러기 위해서는 개발 성공이 가능한 진정한 글로벌 항암제 후보물질을 잘 개발하는 것이 무엇보다도 중요하고 앞으로 4년간의 2기 사업동안 그 목표를 향해 매진 할 계획입니다. 아직 사업단 2기 이후에 대해서는 구체적인 계획이 없으나, 2기 중반쯤부터는 향후 계획을 본격적으로 수립해 보려고 합니다. 국립암센터 내에 상설 신약개발센터를 만들거나 타 정부사업과 연계 및 협력을 통해 통합된 형태의 사업단을 시작하는 것도 한 가지 옵션이라고 생각합니다.

"카톡, 카톡". 건강보험심사평가원 의약품관리종합정보센터(이하 정보센터) 의약품정보관리부 직원들의 휴대폰에서 카카오톡 알람이 울리고, 직원들은 빠르게 답장을 적어 보낸다. 정보센터는 지난달 29일부터 의약품 관련 업계 관계자들을 대상으로 바코드 오류, 일련번호제도, 공급내역 보고 등의 질문을 모바일 메신저(카카오톡 플러스친구)를 통해 받고 있다. 지난해 대형 도매업체 5곳을 대상으로 시범운영하던 서비스를 같은 해 11월부터 전국 의약품 유통업체를 대상으로 확대했다. 하지만 정보센터를 카카오톡 친구로 등록한 900여개 업계 관계자들의 질문은 하루 1~2건 수준. 홍보가 덜 된 탓인지, 대부분 유통업계 관계자들은 온라인 서비스인 의약품일련번호정보관리스스템(KPIS)이나 전화 및 팩스를 통해 문의 해왔다. "매달 말일에는 공급내역 보고 때문에 유통업계 관계자들의 질문이 폭주한다. 답변할 수 있는 직원들의 수는 한정됐고, 결국 전화통화가 제대로 되지 않는다는 불만이 많았다." 이 같은 이유로 지난 1월 정보센터로 발령 받은 김혜경(51) 의약품정보관리부 차장은 바코드 오류등록 이외 일련번호제도, 공급내역 보고 등 유통업계 관계자들이 궁금해 질문을 실시간으로 답변할 수 있도록 카톡 서비스를 확대하자고 제안했다. 처음에는 지난해 11월부터 제공하고 있는 카톡 서비스의 호응도가 높지 않아 우려의 목소리가 많았다. 하지만 우려는 기우에 불과했다. 5월 29일 서비스제공 범위 확대 운영 이후 카톡 친구가 6월 7일 기준 1456명까지 늘었다. 질문도 하루 평균 10건이 넘는다. 다음은 김 차장의 일문일답. 카톡 서비스 확대 제안 계기는. 정보센터 발령 이후 홈쇼핑을 보다가, 실시간 제공하는 카톡 질의응답 서비스를 통해 문의를 한 적이 있었다. 답변이 바로 오더라. 우리도 이미 카톡 서비스를 제공하고 있었지만 호응도가 낮았다. 7월부터 제약업계 뿐 아니라 유통업계까지 일련번호 제도를 확대해야 했고, 질의응답이 많을 것을 대비해 카톡 서비스를 활성화 해보자고 제안하게 됐다. 기획안을 제출하면서 다른 기관 및 지자체 등에서 제공하는 카톡 서비스를 분석하면서 '우리도 할 수 있겠다'는 확신이 들었다. 이전 민원 처리 방식에서 대해 업계 관계자들의 불만이 많았다던데. 과거 바코드 오류 및 공급내역 보고에 대한 문의가 있을 경우, 의약품정보센터 홈페이지에 등록하거나 유선으로 문의하면 담당자가 답변을 했다. 월말에 공급내역 보고에 대해 유선질의가 폭주하다보니 통화가 어렵다는 불만이 많이 있었고, 홈페이지 등록 문의의 경우 답변을 받기까지 시간이 많이 걸리는 문제가 있었다. 카톡 서비스 확대이후 반응은 어떤가. 1450여 명의 업계 관계자들이 정보센터를 카톡 친구로 등록했다. 5월 29일 서비스제공 범위 확대운영 이후 일주일 가량 60여개의 질문이 있었다. 질문 빈도는 꾸준히 늘어나고 있다. 가장 많은 질문은 의약품 바코드 오류에 관한 문의다. 바코드가 인식되지 않는다고 문의한 건은, 바코드 부착 위치에 테이핑이 겹쳐 실제로 인식이 어려웠고 해당 제약사가 정정할 수 있도록 피드백을 제공했다. 카톡 서비스의 장점이 있다면. 바코드 실태조사의 경우, 정보센터는 1년에 1~2번씩 실태 조사한다. 그래서 바코드에 대한 유통업계 관계자들의 질문은 꾸준히 많았다. 홈페이지를 통해 오류가 발생하는 바코드를 첨부파일로 올릴 수 있도록 했으나, 사진을 촬영해서 PC로 옮긴 이후 다시 홈페이지에 등록해야 하는 절차가 복잡했다. 지금은 휴대폰 카메라로 촬영한 바코드를 카톡을 통해 바로 전달하면, 정보센터에서 바코드를 읽어보고 오류를 확인해 주면서 절차 뿐 아니라 시간도 많이 절약됐다는 평가를 받고 있다. 바코드 이외 다빈도 질문은 뭔가. 실시간 답변을 하는게 쉽지는 않을 텐데. 공급내역 관련 질문도 많다. 주로 반송코드가 발생하는 경우 재보고하는 방법, 최근에 시행한 사전점검서비스 신청에 대한 문의와 RFID tag 정보, 묶음번호와 관련한 문의들이다. RFID tag 리딩이 안되거나, 제약사에서 의약품정보센터로 보고한 RFID tag의 제조번호, 유효기한 정보 미연계, 묶음번호 정보 미연계, 오픈 API를 통한 정보제공 방법 등의 문의가 있었다. 이외 일련번호 제도, 의약품 허가사항 확인방법 등에 대해서도 질의가 들어온다. 현재 실시간 응대는 의약품종합정보센터 내 바코드 및 RFID tag 부착에 대한 실태조사, 의약품 표준코드 부여, 생산·수입·공급중단 의약품 선정, ATC 코드 부여업무 등 의약품정보 표준화 업무를 담당하는 직원 2명이 담당하고 있다. 여러 업체에서 동시에 질문을 하더라도 실시간 답변이 가능하도록 주 담당자 외에 의약품정보 표준화 팀원 4명을 플러스친구 매니저로 등록해 답변하고 있다. 총 6명의 직원이 빠르게 답변할 수 있도록 노력 중이다. 애로사항이 있다면. 모바일 상담 서비스는 고객 서비스 향상을 위해서 실시하고 있는 업무로 새롭게 충원된 인력 없이, 직원들의 봉사로 제공되고 있다. 센터 내 직원들은 기존 업무를 수행하면서 질문에 실시간 응대하고 있다. 질문이 많은 날은 직원들이 오전 9시부터 오후 6시까지 제공되는 서비스를 끝내고, 오후 6시 이후 남아서 기존 업무를 처리하는 경우도 발생하고 있다. 질문유형에 따라 여러 부서에 걸쳐진 업무가 있어 내용을 분석하고 최종답변을 얻기까지 시간이 다소 소요될 수 있고, 우리 센터의 점심시간(12~1시)에 질문을 하는 경우 즉각 응대가 어려울 수 있는 만큼 유통업계 관계자들의 배려가 필요하다. 특히 카톡 서비스는 확실한 '익명'이 보장되는데, 서비스를 이용할 경우 업체명과 사업자번호, 직통전화번호를 남겨주면 빠르고 정확한 서비스 제공에 도움이 된다는걸 알아줬으면 한다. 서비스 확대 제공이후 열흘 가량 지났는데, 처음엔 직원들 모두 힘들어했다. 하지만 답변이후 감사인사 또는 이모티콘을 통해 긍정적인 반응을 보여주는 유통업계 관계자들 덕분에 힘을 얻고 있다. 앞으로 질문에 대한 답변이 늦는다는 부정적 인식을 벗어던질 수 있도록 노력할 예정이다. 앞으로 계획은. 최근 확대한 서비스가 잘 운영되도록 최선을 다하는게 우선 목표다. 서비스가 안착 된다면 의약품 공급업체와 정보센터 간 소통창구가 될 것으로 보인다. 이후 센터 업무 전반적으로 서비스를 확대하고, 카톡 서비스를 통해 교육일정 및 공지사항, 자주 묻는 질문 Q&A 등을 공지할 계획이다. 이를 계기로 정보센터의 고객 서비스 품질을 향상하고 만족도를 높이는 게 최종 목표다.