회원사 이익을 대변하는데 앞장서 온 한국의약품유통협회가 또 한차례 투쟁을 준비하고 있다고 한다. 그간 개별 다국적 제약회사 및 국내 제약사와 유통마진 상향조정 투쟁에서 매번 승전고를 올림으로써 자신감을 가진 유통협회가 투쟁의 대상으로 찍은 곳은 '온라인 의약품 쇼핑몰'이다. 협회는 다국적사 등 이전 제약사와 마진 전쟁에서 그랬던 것처럼, 이번에도 온라인 쇼핑몰 중에서 온라인팜 한 곳만 표적으로 삼아 "사업을 포기하라"고 선언했다. "그렇지 않으면 물리력 행사도 불사하겠다"고 양자택일을 요구 중이다. 온라인팜과 한미약품이 들어있는 사옥 앞 시위도 면밀히 준비 중인 것으로 알려졌다. 온라인팜이 한미약품이 생산한 의약품을 주로 취급하는 판매회사라는 점을 내세워 유통협회는 '제약회사 한미약품'을 비 윤리적 공간으로 내몰고 있다. 기업의 비윤리를 극적으로 더 강조하고 싶어서 일까. 유통협회는 느닷없이 한미약품을 대기업으로 분류했다. 그렇다면 한미약품은 유통협회의 주장처럼 대기업이긴 한 것일까. 매출 순위로 따져 제약업계에서 한미약품이 상위권에 자리잡고 있긴 하지만 그래본들 작년말 기준으로 5800억원 규모에 불과하다. 제약업계에 앞서 매출 1조원을 돌파한 도매업체에 비하면 크게 봐도 60% 수준에 불과하다. 또 1조원에 도달하지 못했으나 금명간 1조를 돌파할 '도매 대기업'이 적지 않은 것도 현실이다. 제약업과 도매 유통업으로 비교해도 예전처럼 제약업이 압도적이지 않다. 지금은 폐기된 의약품 유통일원화제도를 통해 실효적 지배권을 확보했기 때문이다. 그런데도 의약품 유통의 비전을 제시하며 업의 발전을 이끌어야 할 유통협회는 유통업을 '스스로 약자, 피해자'로 규정하는 프레임을 고수하고 있다. 해서 '대형마트들이 서민 골목상권을 장악하고 있다'는 사회적 문제의식에 유통협회가 기대려는 것인데 논리가 빈약하다. 유통협회가 온라인팜 대신 제약회사인 한미약품을 부각시키려는 데는 '역할분담 논리'를 내세우기 위해서일 것이다. '제약은 연구개발과 생산, 도매는 판매와 유통'이라는 명제는 제약산업과 유통업이 이 땅에 나타난 이래 금과옥조처럼 되뇌어지고 있다. 지금도 이같은 명제가 살아서 유통되는 건 현실이 그렇지 못하다는데 있을 것이다. 유통업계는 지금껏 물류 중심으로 성장해 왔다. 물류시설에 투자하고 확충하는데는 나름 노력을 기울였지만 상대적으로 영업인력을 육성함으로써 제약업계로부터 판매의 영역을 이양받는데는 소홀했던 게 사실이다. 사실 따지고 보면, 다국적제약회사와 마진 문제가 자주 불거지는 것도 유통업계가 물류중심으로 발전한데 기인한다. '단순 물류 업무에 왜 두 자릿수 가까운 마진을 제약이 지불해야 하지? 외국에선 그렇지 않은데'라는 의문이 들기 때문일 것이다. 최근들어 제약회사와 손잡고 특정품목 전체를 판매와 유통을 전담하는 신생 도매업체들이 출현하는 현상은 유통업계 안에 질적 변화가 일어나고 있음을 보여주는 것이다. 유통업계 미래나 국내 의약품산업을 위해 매우 바람직한 조짐으로 그 발전 과정을 유심히 지켜 볼 일이다. 배타적 견제구와 경고로 미래는 열리지 못한다 물류개선에 치중했던 도매업계가 우수 영업인력 육성에 소홀한 것 못지 않게 간과했던 분야는 온라인에 대한 이해부족과 대처였다. 의약분업이후 자신들의 주 고객이 된 약국이 온라인 거래로 돌아서고 있는데도 말이다. 온라인 쇼핑몰의 장점이 무엇인가. 시공 초월이다. 재고 관리에 눈뜨기 시작한 약국들은 새벽부터 밤늦게까지 여유있는 시간에 언제든 온라인에 접속해 주문하고, 물류전문 택배업체들이 성실하게 배송하는 상황에서 도매업체들은 택배업체들과 비교우위 경쟁을 했을 뿐 의약품 유통과 관련한 본질적 변화는 주목하지 못했다. 심지어 온라인몰들이 약국이 현장에서 겪는 반품 등의 어려움에 능동적으로 대응하는 상황까지 진화했음에도 가끔씩 온라인몰을 집단의 이름으로 견제하고 경고했을 뿐 시장의 요구에 귀를 기울이고, 본질을 보려 눈을 크게 뜨지 않은 게 사실이다. 유통협회가 온라인팜에 선전포고를 한 것도 결국 이같은 과거와 현재의 연장선이다. 자신들의 주 고객인 약국의 필요성은 간과한 채 유통업계는 언제까지 자신들만의 생존권을 내세우고 개별 회사를 억누르는 방식으로 활로를 열 수 있다고 믿는 것일까. 물론 자신들의 회원사에 대한 집단적 공격에도 점잖은 척 말이 없는 제약협회가 있는 한 얼마간 유효한 수단은 될 것이다. 이제 더는 도매업계가 생계형 중소기업들의 집단이 아니다. 매출 규모에서 제약사들을 크게 앞서가는 업체들이 줄여 잡아도 10곳은 족히 넘는다. 유통협회가 시위 등 물리력으로 진입장벽을 만리장성처럼 치고 높인다해도 내부적으로 부익부빈익빈 구도와 갈등은 점차 뚜렷해 질 것이다. 유통협회가 대외적으로 나서 기업 한 두곳의 마진을 높인다고 해서, 온라인몰에 견제구를 날린다고 해서 그 혜택으로 모든 회원사가 복된 나날을 영위할 수는 없다. 온라인몰의 일원인 온라인팜이 도매업권에 부담이 된다면 실력경쟁으로 우위에 서면 된다. 그 이후는 시장이 결정해 줄 것이다. 그런데도 온라인팜에 입점한 자신들의 동료들을 보고 "거기서 나왔으면 좋겠다"고 한다거나 시위를 통해 망신을 준다고 해서 본질적인 문제가 풀리지는 않을 것이다. 도매업계가 정말 주목해 볼 부분도 있다. 온라인몰 못지 않게 CSO로 성장중인 작은 도매업체들이다. 지금은 리베이트 통로라는 식으로 비판받고 폄하돼 있지만, 이들은 지금까지 고정된 유통업의 정체성을 새롭게 만들고 있는 곳들이다. 제약회사 마케팅과 판매를 대신할 정도로 변신할 게 틀림없다고 전문가들은 내다보고 있다. 불투명한 미래에 활로를 열려면 유통협회는 제일 먼저 '약자, 피해자라는 코스프레 프레임'을 벗어던져야 한다. 주먹을 불끈 쥐고 정공법으로 맞서야 한다. 이와 함께 협회가 업계에 가로놓여 있는 모든 문제들을 다 해결해 줄 수 있는 것처럼 태도를 보여서도 안된다. 협회가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 구분지어야 한다. 그렇지 않으면 회원사들에게 공연한 기대감만 심어줄 뿐이며, 자칫 허송세월하다 사회와 시장의 변화를 놓칠 수도 있기 때문이다. 협회는 또 '도매업 허가가 전매특허권이 아니라는 사실' 인정하고 직시해야 한다. 그럴 때만 유통업계의 나갈 방향이 더 치열하게 연구되고 시도될 수 있을 것이다. 예를들어 종전 온라인 쇼핑몰 거래 장터를 도매업계 스스로 만들어 도매업체들이 입정해 온라인 시장을 선점같은 것 말이다. 자신들이 가진 역량을 바탕으로 스스로 할 수 있는 일을 하지 않고 누군가를 배타적으로 밀어내는데서 혁신은 나올 수 없다. 언제나 시장은 경쟁의 영역이라고 받아들일 때, 유통업계의 새로운 진로도 활짝 열릴 것이다.

다음 달 1일부터 서울지역 12개 자치구 164개 약국이 참여하는 3차 세이프약국 시범사업이 시작된다. 1, 2차 사업과 견줘 가장 큰 규모다. 시범사업은 5월부터 12월까지 8개월 동안 이어지며, 서울시예산 5억8800만원도 투입된다. 그간 시범사업을 통해 확인된 세이프약국에는 서울시약사회가 "약사 사회의 방향성이 담겨 있다"고 밝히는 것처럼 약사 전문직능의 미래와 한층 높은 약국서비스를 받을 수 있다는 소비자들의 기대감이 합목적적으로 담겨있다. 올해 시범사업은 본 사업으로 가는데 중요한 고비가 될 것으로 보여 사업에 참여하는 약국의 분발과 조직력을 갖춘 약사사회의 지지가 필요하다. 예산 2억원에 88개 약국이 참여한 작년 세이프약국 시범사업의 결과들은 약국의 진화가 소비자들의 건강에 크게 기여할 수 있음을 여실히 보여준다. 이들 약국은 모두 소비자 1만7000여명의 약력을 관리하며 자살예방 모니터링을 해 70명을 정신건강센터로 연계시켰는가 하면, 금연을 희망하는 흡연자들을 금연클리닉으로 연결했다. 금연중인 소비자들을 만나면 적극지지하며 그들의 금연이 성공하도록 격려했다. 복약과 관련해서도 상담을 통해 의사들이 처방한 의약품을 제대로 복용하도록 해 복약순응도를 높였고, 중복투약률도 감소시키는데 기여했다. 이같은 결과는 약국이 현행 보건의료체제에 적극 개입하는 장치가 마련될 경우 지금보다 더 나은 대 소비자 약료서비스를 제공할 수 있음을 시사하지만 약사들의 노고도 적지 않다는 점을 간과해서는 안된다. 개인정보 노출에 대한 소비자들의 경계심이 높아지면서 세이프약국에 등록시키는 것조차 쉽지 않을 뿐 아니라 등록시킨 환자라도 1인 당 5차례에 걸쳐 약력관리, 자살예방생명지킴이, 금연사업을 진행해야 1만2000원을 받게 된다. 시범사업에 대한 약사들의 사명감 때문에 여러가지 어려움을 견뎌낸다지만 본 사업으로 확대될 경우 이같은 현장의 고충은 충분히 고려돼야 할 것이다. 시범사업을 통해 도출되고 있는 결과들을 보면, 세이프약국은 약사나, 소비자 모두에게 득이 되는 것으로 서울의 시범사업을 넘어 우리사회가 수용해 봄직한 시스템이다. 이제 껏 속담화 된 '진료는 의사에게, 약은 약사에게'라는 포스터형 문구가, 미래엔 '진료는 빅데이터에게, 약은 로봇에게'로 바뀔지 모른다는 걱정이 난무하는 시대에 세이프약국은 약사들에게 '유형의 상품 대신 무형의 전문직능을 서비스하며 돈을 벌 수 있음을 제시하고 있다. 소비자들 역시 약국에 가서 의약품 등 보건상품도 사지만, 전문인들의 지식기반 서비스를 구매할 수 있다는 점에서 세이프약국은 현행 보건의료체제에선 볼 수 없는 새로운 모형이다. 시범사업이 흔들림없이 진행되도록 우리 사회가 선입견없이 지켜봐야 하는 이유다.

최근 서울성모병원이 모든 병동에 전담약사를 두는 제도를 전향적으로 도입한 건 의사, 간호사, 약사로 이뤄지는 '병원 팀의료의 새로운 출발점'이다. 또 입원환자의 약제서비스 품질을 한층 높일 수 있다는 점에서 매우 바람직한 현상이다. 따라서 더 많은 병원으로 전파되기를 기대한다. 지금도 대형병원에선 2~3명의 약사가 특정질환이나 병동약사로 활동하고 있지만 여러 현실적인 문제로 인해 서울 성모병원처럼 전격 시행은 못하는 실정이다. 성모병원이 병동 전담약사제도를 도입, 시행할 수 있었던 밑바탕엔 나현오 약제 부장을 필두로 이 병원 약제부 소속 약사들이 일심 비전을 공유하며 철저히 준비한 시스템이 있었다. 약제부는 1997년 호흡기 병동부터 약사를 투입, 팀의료에 동참한 이래 일반약사(GP), 임상약사(CP), 임상전문약사(CPS) 등 3단계의 자체 임상약사제도를 둬 교육과 시험으로 약사 자질 함양에 꾸준히 힘썼다. 팀의료에 참여해 의사, 간호사와 호흡할 수 있도록 실력을 다지고, 그 효용성을 입증해 왔다. 약제부 자체 노력 못지 않게 입원환자들에 대한 질 높은 약제서비스만 바라보고, 이 제도를 도입하는데 마음을 연 병원경영진과 의사, 간호사들의 유연성도 칭찬받아 마땅하다. 어느 조직에서든 관행을 무비판적으로 두기는 쉬워도 비판적 시각으로 이를 바라보며, 개선하려는 노력을 기울이기는 간단치 않다. 특히 의사, 간호사 등 전문직능인들이 자기 영역에 대해 보수적 입장을 고집하는 대신 환자중심으로 최선의 서비스를 찾으려했다는 점에서 성모병원 조직원들은 모두 승자가 됐다. 전담약사제 도입으로 인해 병동 약사들은 상주하는 동안 ▲퇴원약 복약지도 ▲약품식별 ▲ADR ▲복약상담(항혈전제, 흡입제 등 의료기관인증평가기준 약물) ▲입원약 관리 ▲마약향정 관련업무 ▲퇴원약 조제보류 및 수정 관련 확인 등을 진행하게 된다. 할일이 더욱 많아져 고달파 졌지만 성모병원 약제부는 대한민국 보건의료체제 안에서 한 획을 그을 수 있는 중요한 출발을 한 만큼 의사, 간호사 등 팀의료 구성원들과 서로를 배려한 매끄러운 소통으로 입원환자에 대한 수준 높은 약제서비스를 달성하기를 기대한다. 다른 병원들에게도 희망의 롤 모델이 되었으면 한다.

'유한양행 브랜드'는 우리나라 기업사에서 명품으로 통한다. 창업자인 고 유일한 박사가 실천을 통해 사회에 남긴 빛나는 정신들이 89년 역사를 통해 숙성되며 전해진 덕분이다. 독립운동가이기도 했던 유 박사는 기업의 정체성을 개인의 부귀영화를 이루는 사적 영역에서 건져올려 공적 영역으로 편입시킨 기업가다. '기업 이익의 사회 환원'이라는 금언도 그의 입에서 흘러나왔다. 빌게이츠보다 훨씬 앞서 일어난 일이다. 유 박사의 이 한마디는 그래서 대한민국 기업을 바른 방향으로 인도하는 등대로 언제나 회자된다. 자녀에겐 학자금만 남겨주고, 모든 재산을 사회에 환원한 언행일치의 유 박사는 '버들표 유한양행'의 후광이다. 이런 까닭으로 유한양행은 100여년 국내 제약산업계 안에서 줄곧 믿고 따르는 롤모델이 됐다. 실제로 산업의 성장을 리드했고, GMP 같은 제조시설 현대화에 앞장서 방향을 열었다. 지식 기반 제약산업의 미래라는 연구개발 분야에서도 중소기업들이 그 동태를 살펴야만 하는 선두의 위치에 굳건히 서왔다. 제약산업이 그토록 염원해 왔다던 매출 1조원 시대를 열어젖힌 것도 창립 88주년의 유한양행이었다. 2013년 수출 1억불 관문을 넘어 수입이 압도적인 산업계에 이정표역시 제시했다. 제약산업에 대한 건강한 사회적 인식을 만드는데 유한양행이 공헌했다는 점에 대해 토를 다는 이는 거의 없다. 명실상부, 유한양행은 제약산업계의 신뢰받는 리더였다. 유한양행은 R&D 부문에서 어느 기업보다 활발했었다. 1994년 일본 그레란사에게 간장질환치료제 YH439의 기술을 수출한데 이어 1998년 세계 최초 자체개발 면역억제제 고형분사 기술을 미국 쉐링푸라우사에게 수출했다. 탄력을 받은 2000년엔 스미스클라인비참사에 항궤양물질 YH1885의 기술을 넘겼다. 급기야 2007년엔 국산 신약 레바넥스를 출시했다. 그런가 하면 업계 최초로 정년을 연장하고, 임금피크제를 도입했다. 가장 존경받는 기업 12년 연속 1위는 물론 가장 일하기 좋은 기업 대상 등은 유한양행이 보유한 총체적 자산의 산물들이다. 유일한 박사의 유지에 따라, 유한의 문화를 먹고 자란 내부 인물들이 최고경영자(CEO)에 오르는 전통은 우리나라 산업계 전체에서도 찾아보기 어려운 '무형문화제'다. 이처럼 자산을 많이 가진 유한양행이지만, 요즘 R&D 리더십이라는 점에선 종종 물음표가 찍힌다. 의문은 '제약회사 본령이라는 R%D 투자보다 어느 때부터인가 성장가치가 중시됨으로써 판매 최적화 기업으로 체질이 굳어지는 것 아니냐'는 걱정으로 요약된다. 기업이 오늘을 살아내야 하는 생물인데다, 제약사가 반드시 신약개발의 역사적 사명을 띠고 이 땅에 태어난 것도 아니어서 무턱대고 비판만 할 수는 없다. 하지만 고 유일한 박사가 남긴 '정신의 거울'에 비춰보고, 그동안 유한이 걸어온 길을 되짚어보면 제약회사 유한양행의 행보가 낮설게 느껴지는 건 사실이다. 어느 제약회사보다 다국적 제약사 유망품목의 코프로모션이 많은데 비해, 또래 규모의 기업과 견줘 매출액 R&D 비는 낮은 편이다. 데일리팜이 상장사 53곳을 조사(2014년 기준)해보니 매출액 R&D비는 5.8%로 29위에 머물렀다. 한미약품 LG생명과학 동아제약 녹십자 대웅제약 등 라이벌 기업들과 비교한 지난 10년 R&D 비율에서도 제일 낮았다. 비율의 높낮이가 곧바로 그 회사의 R&D 능력이라고 말할 수는 없겠지만, 적어도 연구개발에 대한 경영진의 의지 만큼은 반영한다고 할 수 있을 것이다. 그런데 R&D 부문과 다르게 직원 1인당 매출액에선 독보적 지위를 차지하고 있다. 6억6400만원으로 2위 녹십자 보다 무려 1억7000만원 높았다. 1인당 매출액이 탁월하다는 건 적은 인원으로 매출을 극대화했다는 것을 뜻한다. 이 자체론 긍정적 모습이다. 이는 경영진이 영업조직에 대한 투자와 관리에 애정을 쏟고 있음을 보여주는 지표일지 모른다. 연구개발, 생산, 판매가 혼재돼 있는 우리나라 제약회사들에게 영업력은 막강한 자산이다. 어찌보면 R&D 보다 더 강력한 자산이다. R&D를 강화하려는 것도 성장성과 수익성을 도모하기 위한 행위일테니 말이다. 그러나 영업력이 오늘을 최선으로 사는데 필수 요소라면, R&D는 미래를 살기위한 준비로서 빼놓을 수 없는 투자다. 이런 관점에서 양자는 기업 규모에 맞게 양립시킬 수 밖엔 없다. R&D 추세가 오픈 이노베이션이라, 유보금이 많은 유한에게 기회가 많다는 이야기도 나온다. 그러나 매출액 R&D비는 결국 경영진의 의지를 반영하는 수치나 다름없다. 따라서 R&D 투자에 대한 원초적 의지가 왕성할 때 오픈 이노베이션도 활성화 될 수 있을 것이다. 강력한 자석에 쇳조각이 더 많이 달라붙는 것처럼 말이다. 임기 3년 혹은 6년을 남긴 이정희 신임 대표이사는 오너대신 사업구조나 진로를 결정해 이끌어 가는 이사회를 어떻게 설득해 가며, 전통기업 유한양행과 1500여 임직원을 이끌어 나갈까. 이 대표의 행보와 방향이 벌써부터 궁금해 진다.

의·약사 1인당 환자 75명과 처방전 75건을 기준으로 '진료와 조제 수가에 차등을 적용하는 차등수가제'를 손보기 위해 보건복지부와 의약관련 단체들이 7일 첫 간담을 가졌다. 어떤 정책이든 한번 시행했다고 해서 만고불변, 그대로 갈 수는 없다는 점에서, 평가과정을 거쳐 진퇴나 개선을 모색하는 일은 매우 바람직한 행정행위가 될 것이다. 차등수가제검토 역시 같은 선상에서 바라볼 일이다. 이 정책이 진료와 조제 현장에서 미친 긍정적 효과와 부정적 영향을 모두 테이블 위에 올려 어떠한 예단이나 선입견 없이 찬찬히 살펴보기를 바란다. 첫 간담이었지만 의약단체간 입장엔 큰 차이가 있는 것으로 나타났다. 의사협회는 의원급 의료기관에만 적용되는 차등수가제에 대해 완전 폐지를 주장하고 있으며, 약사회는 약국의 근무약사 고용능력 저하 현상을 우려해 유지해야 한다는 의중을 나타냈다. 의원과 약국입장에서 보면 차등수가제는 의사와 약사 등 근무자를 몇명 두고 운영할 것인가를 결정하는데 결정적인 기준이 되는 만큼 경영 효율성 문제로 인식하기 십상이다. 그래서 복지부의 역할이 중요하다. 논의가 일방으로 흐르지 않도록 균형감각을 찾아야 할 필요성이 그래서 크다. 이 논의에는 의약단체 입장이 우선적으로 고려돼야 하겠지만, 결코 의료소비자들의 권리가 백안시돼서는 안될 것이다. 환자 쏠림을 방지함으로써 환자와 처방이 전국의 의원과 약국으로 폭넓게 흘러 양질의 진료와 질높은 복약상담을 얻어내려 했던 2001년 제도 시행당시 취지를 잊어서는 안된다. 당시나 지금이나 양질의 진료와 질 높은 복약상담에 대한 사회적 기대치는 여전히 유효하기 때문이다.

국내 제약산업계 안에 두 가지 문화가 움트고 있다. 하나는 CP(Compliance Program·공정거래 자율준수 프로그램)를 앞세운 윤리경영으로 이를 당연시하는 제약업계 구성원들의 의식 변화다. '리베이트=필요악'이라는 인식을 넘어 극복의 대상으로 삼는다는 점에서 진전이다. 다른 하나는 'R&D를 하는 기업에게 더 많은 기회가 열린다'는 믿음, 다시말해 신약개발을 목표 삼는 R&D 가치의 급부상이다. 종전 판매력을 앞세워 제네릭 비즈니스에 몰두했던 산업계의 풍토와 질감부터 아주 다른 변화여서 기대를 갖게 한다. 특히 이 두 가지 현상은 제약산업이 경쟁력을 갖춰 글로벌화하는데 상호 보완적 역할을 하는 필수 요소여서 반드시 당당한 문화로 자리잡아야만 할 것이다. 그렇지만 아직은 윤리경영이 산업계의 주류 문화로 정착하기 위해 먼길을 가야 하는 현실을 더 많이 보여준다. 작년 하반기를 달궜던 제약사들의 너도 나도 윤리경영선언의 실체는 빈곤하다. 제약사 50여곳이 CP를 가동한다, 윤리경영을 한다고 선언했으나, 제대로 된 전담조직을 갖추고 체계적으로 움직이는 제약사는 10여곳 남짓하다. 나머지는 명목상 담당자 한명 정도만 지정해 놓은 상황이다. CP가 할일 많고 복잡한 프로그램이라는 점을 감안하면, 결코 한 개인이 해 낼 수는 없다. 다른 한편에서는 CSO라는 근사한 이름 아래 멀쩡한 영업조직을 개인사업자로 바꾼 회사가 검찰 조사를 받고, 여기저기서 리베이트 조사설도 끊이지 않는다. 제약협회가 무기명 투표를 해서라도 리베이트 기업을 찾아내 자제시키려는 것 역시 미완성 윤리경영을 바로잡기 위한 몸부림으로 수용되는 지경이다. 반면 R&D 가치의 중요성은 급부상하며 산업계의 문화로 자리잡아 가고 있다. 한미약품이 다국적사에게 계약금만 500억원에 달하는 기술이전 계약을 하면서 R&D 가치를 극적으로 보여줬지만, 이미 제약산업계는 다른 산업군에서는 찾아보기 힘들만큼 R&D를 기본 축으로 삼아 움직이고 있다. 데일리팜이 상장 제약회사 53곳의 작년 '매출액 R&D 비율'을 조사한 결과, 이 비중이 10%가 넘는 제약사만 14곳에 달했다. 1만원 어치 매출을 일으켜 1000원 이상을 연구개발에 쓰고 있는 셈이다. 매출액 R&D비가 늘어난 제약회사도 24곳이었다. 이같은 통계는 연구 개발에 투자하지 않고는 생존할 수 없다는 인식 변화와 절박함을 나타내 주는 것으로 풀이된다. 실제 R&D 투자를 기반으로 FDA 허가 절차를 밟고 있는 파이프라인들도 적지 않은 실정이다. 딴나라 이야기 같았던 R&D투자는 밥 먹고 물 마시는 일처럼 너무도 당연하게 산업계의 주류 문화로 자리잡고 있다. 그러나 R&D 하나만 가지고 제약기업들이 일류가 되는 것은 불가능하다. 윤리경영과 R&D는 자전거의 앞 뒤바퀴처럼 함께 돌아갈 때 달릴 수 있고, 멀리 갈 수 있기 때문이다. 앞바퀴 R&D엔 기름이 쳐져 돌아가기 시작했지만, 뒷 바퀴 윤리경영엔 아직도 묵고 찌든 때가 덕지덕지 앉아 제대로 돌지 못하는 현실이다. 그렇다고 한다면 제약회사들은 작년 하반기 보여줬던 윤리경영 선언이 단지 쇼가 아니었음을 입증하기 위해서라도 다시한번 '닦고 조이고 기름쳐야 할 시점'이다. 최근들어 이런 저런 R&D 성과가 나오며 제약산업이 국가 미래성장 산업으로 주목받기 시작했지만, 불법 리베이트라는 악재가 한건이라도 터지면 모처럼 받았던 박수는 금세 비난으로 바뀔 수 있음을 산업계는 직시해야 한다. 대한민국 제약산업은 불법 리베이트라는 짐을 내려놓지 않고 글로벌로 행진할 수 없다.

매달 급여를 받는 직장인들에게 '보너스'는 애틋하고 각별하다. 가계 살림을 지탱하는 큰 기둥이 정규 급여라고 한다면, 보너스는 모처럼 본인이나 가정을 어루만질 수 있는 예상치 못한 수익이다. 어깨 한번 펴보는 것도 이 때다. 누군가에겐 눈여겨 보아뒀던 '핸드백'일 수 있고, 누군가에겐 가족들의 '외식 밥값'이다. 보너스는 저축보다 거의 다 지출하는 경향이 짙다. 해서 줄 때는 자비심 가득한 표정으로 한껏 폼잡고 선심 썼던 회사 대표가 "지난 번 준 보너스 300만원에 문제가 있으니 되돌려 달라"고 한다면, 직장인들은 대출을 받아 충당할 수 밖에 없다. 특이한 사례지만 보너스는 그렇게 빚으로 되돌아올 수도 있다. 대표가 보너스를 줄 때 "이거 어떻게 마련된 돈인가요?"라고 질문할 대한민국 직장인은 한명도 없을 것이다. 돈엔 귀도, 눈도 없다. 대한약사회관에서 황당하고도 씁쓸한 일이 벌어졌다. 흑자를 기록한 연수교육비 1억원 가량을 세 차례에 걸쳐 직원들에게 격려비로 나눠줬던 조찬휘 회장이 직원들에게 이를 다시 토해내도록 했기 때문이다. 외견상 연수교육비는 '연수교육 목적으로 만 사용돼야 한다'는 대의원들의 지적을 받고, 감사단이 "원상복구"를 지적하자 이를 성실히 따른 모양새다. 임시총회를 거치며 원상복구 이야기가 나왔을 때 일각에선 조 회장의 통큰 결단을 예상하는 관측도 적잖았다. 책임감을 앞세우는 조 회장이라면 사비로 빈 연수교육비를 충당할지 모른다는 이야기였다. 어떤이는 만약 조 회장이 차기 대한약사회장 선거에서 재선을 노린다면, 사비를 들여 책임지는 모습이 선거에서 2억원을 쓰는 것보다 더 약사회원들에게 감동을 줄지 모른다는 관전평도 했다. 조 회장의 자비는 '거위 깃털 살짝 뽑는 방식'까지 였다. 6개월 분할 반납이다. 직장인들은 깃털 하나 뽑혀도 아픈 존재다. 직원들의 억울한 심경보다 더 씁쓸한 건 조찬휘 회장이 자신의 잘못을 은근슬쩍 직원들에게 돌리고 있는 것 같은 행보다. 조 회장은 사무국의 회계 처리미숙을 문제로 꼽고 있는 듯 하지만, 문제의 시발점은 목적대로 써야만 하는 연수교육비를 정상적으로 집행하지 않았다는데 있다. 누구 책임인가. 문제의 출발은 회장을 잘 못 보필할 사무국일 수도 있으나, 그렇다고 해도 궁극적 책임은 조 회장이 지는 게 수장의 당당한 자세다. 문제 유발이라는 것도 그렇다. 조 회장이 큰 줄기를 애초부터 바로 잡았다면 문제는 발생하지 않았다. 그런데도 조 회장은 23일 열린 직원 결의대회에서 "회장이 모든 책임을 지겠지만, 직원 여러분의 책임이 없다고 할 수도 없다"며 "주인의식을 갖고 회무에 임해 달라"고 언급했다. 의문이 든다. 대체 조 회장이 무슨 책임을 졌다는 말인가. 임시총회 때 사과한 것 밖에 없고, 직원들이 받았던 돈을 모두 토해내는데 말이다. 이렇게 묻는다면, 조 회장은 억울하다고 항변할지 모른다. '직원들이 자진반납을 결의한 것이지, 언제 내가 먼저 반납하라고 한 것이냐'고 반문하고 싶을 것이다. 외견상 맞다. 약사회 사무처는 지난 18일 오전 직원 전체회의를 열어 지급된 격려금 전액을 자진해 반납하기로 결정한 후 조 회장에게 이같은 의사를 전달했으니 말이다. 직원들의 충정이 가상한가. 23일에는 임직원 결의대회를 열었다. 그런데 이상하다. 직원들이 앞장서 조 회장을 병풍처럼 둘러치는 모양새가 영 어색하다. 마치 연수교육비 격려금과 관련한 모든 문제가 사무처와 직원들의 잘못에서 비롯된 처럼 부각되고 있다. 조 회장은 23일 임직원 결의대회에서 "직원들에게 모멸감을 주고 자존감에 상처를 준 것 같아 안타깝다"며 "경제적 불이익을 생각하면 곤혹스럽다"고 말했다. 정말 그런가? 그런데 보여지는 조치는 말과 달리 이뤄지고 있다. 뒤따라 인사 문책도 논의될 것이다. 해서 말하지만, 조찬휘 회장은 사무처 직원을 희생양 삼아 자신의 책임을 덮으려 해서는 안된다. 자신과 집행부의 책임은 무겁게, 직원들에게는 관용이 필요하다는 말이다.

의약품을 안전하게 사용하기 위한 사회적 기반시설로 처방 단계에서 한번, 조제 단계에서 또한번 점검을 할 수 있는 DUR제도가 운용되고 있지만, 정작 행정 조치가 늦어져 안전한 의약품 사용에 구멍이 뚫렸다. DUR만 도입되면 모든 의약품이 안전하게 사용될 것처럼 정부가 호들갑을 떨었지만, 결국 안전 조치를 취해야 하는 관계 기관의 적극적인 마인드 부족에다, 늘어지는 행정절차로 때문에 환자 안전이 흔들리고 있다. 데일리팜 단독 보도에 따르면, 식약처는 작년 4월30일 돔페리돈 제제와 관련한 유럽의약품청(EMA)의 조치를 근거로 의약사들에게 안전성 서한을 배포해 이제제 사용에 경각심을 높였다. 핵심 내용은 고용량 또는 장기간 사용할 때 심장부작용 위험이 증가하는 것으로 확인된 만큼 성인의 경우 1회 10mg, 1일 3회 분할해 최대 1주일 이내로 사용해야 한다는 것이었다. 식약처는 이같은 안전성 서한에 이어 올해 1월 21일 아예 허가사항 변경까지 했으나 두달이 지난 현재까지 용량 제한을 두 배나 초과한 처방이 계속되고있다. 일부 약국이 이를 처방의사에게 코멘트 하지만 DUR이 낮잠을 자고 있는 상황에서 "괜찮다"는 답변만 돌아오는 현실이다. 이처럼 한심한 상황은 비단 돔페리돈 제제에만 국한된 게 아니다. 약국들에 따르면 티오콜키시드는 하루 사용량을 최대 16mg으로 작년 6월23일 제한했지만 건강보험심사평가원이 DUR에 반영한 것은 작년 12월30일이었다. 해외 기관에서 안전성 정보가 나오면 식약처가 거의 동시 안전성서한을 배포하고 난리를 치지만 정작 처방과 조제현장에 효과적으로 전파, 활용할 수 있는 DUR 반영이 하세월인 이유는 복잡한 행정절차 때문이다. 식약처가 외국 안전기관의 정보 등에 기반해 특정제제의 허가사항을 변경하면 의약품안전관리원이 검토를 해 식약처 산하 중앙약사심의위원회에 넘기고 여기서 심사를 해 심평원에 통보하는 구조다. 현 상태에선 다층적인 검토단계가 문제인지, 아니면 기관별 워킹데이가 명확히 정해지지 않아서 발생하는 문제인지 원인 파악이 쉽지 않지만 이는 안전하게 의약품을 사용해야 하는 소비자 입장에서는 그리 중요한 것도 아니고 관심도 없다. 그러니 정부 당국자들은 머리를 맞대 안전성 정보를 전파를 하고 조치를 취하는 목적이 가급적 빠르게 달성될 수 있도록 해야 한다. 의약품끼리 병용금기나 연령제한 등처럼 좀더 복잡한 문제는 깊은 논의가 필요하다쳐도 위험성은 높으면서도 업무 속성상 난이도는 낮은 용량 변경 같은 경우는 식약처 허가사항 변경이 중앙약심을 거치지 않고도 즉시 DUR에 적용되도록 단계를 줄일 필요도 있을 것이다. 병용금기 같은 문제도 최대한 빠르게 현장에 적용돼 살아있는 조치가 돼야한다. 중요한 것은 구호가 아니라 '안전성 정보가 현장에 적용'되는 것이다. 안전한 의약품 사용에 관한한 전문인인 의약사들도 마땅히 해야 할일이 있다. 외국에서든, 국내에서든 안전성 정보는 사용하는 과정에서 드러난 정보에 기반한 것들이다. 다시말해 임상시험 등에서 미처 걸러내지 못했던 특이 사항들이 현장 약물사용에서 드러나 허가당국이 취한 조치다. 당연히 이에 대해 환자를 대신해 적극적인 관심이 필요하다. 안전성정보는 DUR 이전 서한으로도 배포되는 만큼 이 단계부터 주의를 기울여야 한다. DUR 업데이트를 바라만 보지 말고, 식약처 허가사항 변경이나 관련 공지를 능동적으로 숙지해야 한다. DUR 시스템이 있다지만 이 보다 앞서 움직여야할 것은 의약품 안전성 정보에 대한 의약사들의 관심이다.

수련을 받는 건지, 노동력을 봉사하는 건지 도무지 구분이 가지 않을 정도로 과도한 병원일과에 묶여 매일 매일을 허덕이며 살아갈 수 밖에 없는 전공의들에게 인간다운 삶과 정당한 수련의 권리를 돌려주기 위한 법안이 국회 법제실 검토를 밟고 있다. 이는 50년 해묵은 문제의 해법을 제시함으로써 근본적으로 환자안전을 담보하려는 법안이라는 점에서 바람직하다. 무엇보다 '경영이라는 이름의 병원 컨베이어 벨트'에 올라탄 전공의들의 인간적 권리를 회복시키는 법안이라는 점에서 지지한다. '전공의의 수련 및 근로기준에 관한 특별법안'이 그것으로 이 법안이 반드시 국회를 통과해 하루 평균 14시간 이상, 주 100시간 이상 과도한 업무에 시달리는 전공의들을 제도적으로 구출해 내는 출발점이 되어야 한다. 전공의들이 수련이라는 명목으로, 병원에 붙잡이다 시피하며 노동력을 빼앗기며 경영을 지탱하는 노릇도 정당하지 못하지만, 피곤한 전공의들로부터 입을지도 모를 환자의 피해는 더 위중하기 때문이다. 김용익 의원과 대한의사협회가 주최해 최근 열린 '전공의 처우 및 수련환 개선을 위한 입법공청회'에서는 남자 전공의 100명중 34명이 최근 일주일간 우울증을 겪었으며, 8.8명이 지난 1년간 한번이라도 자살을 생각한적이 있다는 자료가 공개됐다. 여자전공의 경우 약 14명이 자살출동을 경험했다. 이는 주 100시간 이상 연속근무는 물론 부당한 지시 및 대우, 음주강요, 당직비 미지급, 환자로부터 폭언 폭행 등 그야말로 최악인 수련환경의 지표나 다름없다. 작년 환자 안전법이 국회를 통과해 의료기관 내 환자 안전관리에서 진일보했지만 결국 이 법이 성공적으로 정착하려면 전공의들로부터 제공되는 의료서비스의 품질이 높아져야 한다. 실제 그동안 발생했던 의료사고 원인을 분석한 결과는 의사들의 근무여건과 무관하지 않음을 보여주고 있다. 환자들이 안전해지기 위해서라도 열악한 전공의들의 수련환경과 처우는 마땅히 개선돼야 한다. 사회가 전공의들의 피눈물에 빚지고, 병원경영이 이들의 희생으로 돌아가지 않도록 정부의 지원과 역할 등을 담은 관련법이 반드시 통과되기를 촉구한다.