제약회사 CEO의 '삼성같은' 의사결정시스템

• 정명진(진흥원 의약산업 정책팀장)

1983년 2월7일 밤, 일본 동경의 오쿠라호텔에서 고 이병철 회장은 심각한 갈등을 겪고 있었다. "할 것이냐, 말 것이냐" 그가 곧 내릴 판단에 따라 삼성그룹의 앞길이 바뀌게 되는 것이었다. 이 날 밤도 꼬박 지새운 이 회장은 날이 밝자마자 홍진기 당시 중앙일보 사장에게 전화를 걸어 "삼성은 누가 뭐래도 반도체를 할테니 이 사실을 내외에 공포해 주시오." 그동안 미국과 일본 산업을 면밀히 검토한 결과 부가가치가 높고 고도의 기술을 요하는 제품인 반도체 사업을 하기로 결정하기로 결정한 것이다(장세진. 글로벌경쟁시대의 경영전략 중). 이러한 CEO의 의사결정이 오늘의 삼성전자를 세계 최고의 기업으로 만든 요인 중의 하나라고 생각한다. 그러면 지금도 우리나라의 제약회사 CEO를 포함하여 전세계의 CEO들이 중요한 의사결정을 하고 있다. 새로운 사업을 진출해야 하는지, 기존 사업을 철수해야 하는지, 연구개발을 어디에 집중해서 투자해야 하는 지 그리고 생산 혹은 제품개발을 내부 혹은 외부로 아웃소싱해야 하는 지, 자본조달 방법과 우수 인재 유치전략 등 기업의 성장과 수익성향상을 위한 의사결정을 위해 오늘도 기업의 CEO들은 잠을 못이루고 고민하고 있다.

잠 못자고 고민하는 것은 바람직하다. 그러나 더욱 중요한 것은 합리적인 의사결정시스템인 것 같다. 앞의 삼성전자 예로 다시 돌아보면 삼성전자는 1983년 2월 반도체 산업에 본격 뛰어 들기 9년전인 1974년 12월 한국반도체의 지분(50%)를 인수하였으며 1981년 8월 부천에 반도체 연구소를 건립하였고 1982년 9월부터는 반도체사업부를 삼성반도체통신이라는 계열사로 독립시킨 후 반도체 산업에 관한 자료를 활발히 수집함과 동시에 전담팀을 구성하여 기존의 반도체 산업에 대한 전면적인 재검토와 반도체에 대한 시장조사 및 사업성분석에 들어갔다. 동시에 미국 반도체 산업의 중심지인 실리콘벨리에도 출장팀을 파견하여 기술자료를 입수하는 한편, 현지의 한국인 과학자를 찾아 그들과 공동으로 사업계획서를 만들기 시작했다. 이러한 과정을 거쳐 작성된 '최첨단 반도체 신규사업계획서'를 근거로 하여 1983년부터 시설 및 연구개발비 5500억원을 투자하여 첨단기억소자와 마이크로프로세서를 연간 1억개(약 2억달러)를 생산하여 세계시장의 2%, 4.5%를 점유하겠다는 계획를 세웠다(장세진. 글로벌경쟁시대의 경영전략 중). 위의 삼성전자의 반도체 의사결정과정에 합리적인 의사결정을 위한 중요한 내용이 다 들어 가 있다. 사업 시작 전 관련 기업 M&A, 제품개발 연구소 설립, 산업관련 자료 수집 및 분석, 기존 사업 재검토, 선진 연구개발지에 연구진 파견, 현지 한인과학자 네트워크, 사업계획서 작성 후 사업 추진이다. 또한 이러한 합리적인 과정도 중요하지만 관련 자료를 꼼꼼히 세부적으로 분석하는 것은 의사결정에 있어서 더욱 중요하다. 삼성경제연구소의 연구원이 삼성그룹의 내부 컨설팅을 할 경우 삼성 임원들이 하는 말은 당신이 제시하는 자료를 믿게 하도록 나에게 설명하라고 한다고 한다. 즉 기존 자료를 근거로 하면서도 그것이 틀릴수도 있다는 생각 이것이 오늘날 삼성의 의사결정시스템의 가장 중요한 사항인 것 같다. 한편 기업의 의사결정을 잘하기 위해 더욱 중요한 것은 편향적인 CEO들의 의사결정에 대한 태도 및 사고를 개선해야 한다. CEO들은 자기 어깨너머로 자신의 의사결정에 대한 왈가왈부하는 것을 싫어한다. 실패를 체계적으로 관리하지도 않는다. CEO들은 자신을 스스로 태풍을 헤쳐나가는 선박의 선장이라고 생각한다. 나한테 맡겨라. 내가 해결해주겠다고 믿는 것이다. 하지만 기업은 단순히 제품만을 만드는 조직이 아니라 의사결정을 생산하는 공장이라는 점을 명심해야 한다(대니얼 카너먼의 조선일보 인터뷰 중 2012.3.31).

따라서 편향적인 CEO들의 의사결정에 대한 사고의 개선과 의사결정 시스템을 개선하여 의사결정의 품질을 관리하고 의사결정을 피드백하는 구조를 만든다면 보다 실용적인 의사결정을 할 수 있을 것이다.

지금도 아니 앞으로도 제약회사의 CEO들은 중요한 결정을 할 것이다. 현재 제약회사의 영업환경은 한미 FTA, 약가인하 등 부정적인 것이 많다. 하지만 돌이켜 보면 2000년 의약분업 실시때에도 대부분의 제약회사 CEO는 의약분업이 부정적인 영향을 미칠것으로 생각하였지만 일부 CEO는 합리적인 의사결정시스템을 이용하여 지금의 성장을 이루었다. 상황은 좋지 않지만 그것을 다시 보면 새로운 기회 예를 들어 수출 및 국제화에 동인이 될 수 도 있지 않을까하는 조금은 앞서가는 생각을 해 본다. 조만간 우리 제약회사가 삼성전자처럼 글로벌 기업으로 성장하기를 바라면서….