조찬휘 대한약사회장은 '약사회보다 약사회관을 더 사랑했던 게 아니었을까? 불신임 국면에 몰린 조 회장의 행적을 되짚어 기억하다 문득 이런 의구심이 들었다. 단체장 오찬처럼 특별한 사정이 없는 한 그는 거의 매일 오전 10시께 약사회관에 출근해 오전 업무를 보고 상근약사들과 주변 식당에서 점심 식사를 즐겨했다. 식사비용은 여느 직장인과 비슷한 정도였다는데 그는 종종 임원들에게 이를 흐믓하게 이야기했다고 한다. 그 곳을 지나치다 앞장 선 그의 뒤를 따르는 미소진 무리를 본 게 한 두번 아니다. 사실이 그랬다고 말을 보태주는 사람도 적지 않다. 보통 단체 임직원들이 단체장 얼굴을 못 봐 결제가 안된다고 불평하는 것과 대조적이다. 500m도 못 되는 거리에 있는 제약바이오협회 회장과 점심 식사 한끼를 했다는 이야기를 들어본적 없다. 그는 약사회관을 너무 사랑한 나머지 그곳을 떠날 수 없었던 것일까? 가까이서 그를 지켜보았던 사람들은 조 회장이 정관위배로 인한 불신임의 어려움에 직면한 것은 실수 차원이 아니라고 말한다. 누적효과라는 것이다. 이들은 한결같이 "조 회장은 공사 구분이 불분명하고, 좋아하는 사람들의 말, 듣고 싶은 말을 들었다"고 입을 모은다. 주변에서 "그건 정관에 맞지 않다"고 충언하면 답답한 사람 취급하며 대수롭지 않게 여기고 밀어 붙였다는 것이다. 공인 의식의 희박성을 보여주는 사례가 있다. 2014년 1월 14일 의료영리화 진단 국회 토론회 직후 보건복지부 이창준 과장에게 마치 주먹을 날릴듯한 격앙된 모습으로 달려들었던 사건이다. 일각에선 "복지부에 메시지를 전달하기 위한 고도의 정치 행위 아니냐"는 미담으로 포장되기도 했지만 공인의 본분을 망각한 행동이었다는 비판이 더 많이 따랐다. 지역약사회 총회석상에서 장애가 있는 국회의원을 비하하는 언사로 욕보여 물의를 빚기도 했다. 그는 약사회 직원들에게 심한 욕설을 섞어 질책하는 것으로 유명하다. 반면 그는 돈에 관해서는 철두철미했다. 약사회장 초선 때는 30만원이 넘으면 직접 결제를 했지만, 재선이 되고나서는 10만원만 넘어도 들여다보며 결제했다. 그의 꼼꼼한 성격을 반영하는 것인지, 의심 많음을 보여주는 것인지 알 수 없으나, 분명한 것은 이로 인해 돈의 흐름은 누구 못지 않게 소상히 알고 있었다는 사실이다. 그런 연유로 '연수교육비 2850만원 캐비넷 가출 사건'에 대한 해명은 설득력이 낮다. 그는 몇해 전 전문언론들에 약사회에 불리한 기사, 정확하게는 본인에게 이롭지 않은기사가 자주 나간다며 회의실에 도청장치가 설치돼 있는지 확인했다고도 한다. 예정대로라면 7월18일 화요일은 조찬휘 회장에겐 지옥같은 하루가 될 것이다. '바람에 떨어지는 타일 한점에도 괴로워했다'던 조 회장이 "이게 약사회냐, 깨끗한 약사회관보다 깨끗한 약사회가 먼저"라는 성난 약사 민심과 맞딱뜨려야 하기 때문이다. 담화와 성명, 회원에게 드리는 글을 좋아했던 그가 '청국장집 운영권 판매 보도' 즈음 낸 성명에서 밝혔듯 "의욕이 앞섰다, 성급했다"는 선의론과 일부 회계처리 잘못이라는 '직원 탓 방패'는 날카로운 창들을 거뜬히 막아낼 수 있을까? 현재로선 비관적 미지수다. 약사 사회의 시계는 지금 이 순간도 돌아간다. 조 회장의 운명은 18일 세가지 임시총회 상정 안건과 맞물려 설정될 것이다. 대의원 259명 서명으로 제기된 불신임안이 가결되면, 그는 즉시 회장직에서 내려와야 한다. 이는 선택사항이 아니다. 강제퇴출이다. 나머지는 사퇴권고안과 직무정지 가처분신청 안건이다. 불신임안은 헌법개정처럼 어려워 통과가 불투명한 까닭에 현재로선 이 두 가지 경우의 수로 흐르게 될 개연성이 높다. 그리되면 약사회는 수렁으로 빠져들게 될 것이다. 이런 결과일 때 조찬휘 회장은 안도의 숨을 쉬며 신뢰 회복의 기회를 잡을 수 있을까? 전혀 아닐 것이다. 새물결 약사회의 고발에 따라 검찰 조사를 받아야 한다. 여기에 총회 의결도 되지 않은 재건축 건물의 운영권 판매 행위나, 연수교육비 2850만원 캐비넷 가출사건에 대해 분노하는 약사 회원들의 '심리적 탄핵'을 견뎌야만 한다. 사실상 직무 마비상태에 이를 것이며 외부에선 누구도 그를 카운터 파트로 생각하지 않을 것이다. 그에게 남은 임기란 회장이되 회장일 수 없는 고난의 세월 뿐이다. 만약이라는 가정 아래 조찬휘 회장이 지금이라도 크게 반성하고 스스로 물러나겠다고 한다면, 성난 민심은 너그럽게 수용할까? 아니면 만시지탄이라고 외면할까. 한번 더, 너그러운 수용을 가정해 9월 세계약학연맹 총회(FIP)까지만 책임지도록 하겠다고 선언한다면 민심은 또 어떻게 흐를까. 가정법을 쓸 수 있는 시간마저 빠르게 줄어들고 있다.

부산에서 약국을 하던 류영진 전 대한약사회 부회장이 대한민국에서 대표적인 테크노크라트 집단이라는 식품의약품안전처장에 12일 임명됐다. 식약청장 때부터 현재 식약처까지 약사 수장들은 적잖았고, 그들 모두 대학교수나 연구원 출신이었다는 점 때문에 이번 문재인 정부의 류 처장 발탁은 매우 이례적으로 평가를 받는다. 실제 한 달 가까이 하마평에 오른 인물들만해도 한결같이 내부서 잔뼈가 굵은 고위 직업공무원들이나 교수들이었다. 신임 류 처장은 의약품 탄생부터 환자에게 투약까지 다루어 본 약사라는 점, 청와대 등과 소통할 수 있는 정치적 기반이 있다는 점에서 식품, 의약품, 화장품, 한약, 의료기기의 안전한 관리를 관장하는 식품의약품안전처를 이끌어 갈 기본 자격은 갖추었다고 판단한다. 그러나 테크노크라트 집단을 이끌어 나가는데는 전문적 식견을 겸비한 고도의 행정적 판단 능력이 중요하다. 처장직을 수행할 필요충분 조건을 갖춰는지 아직은 물음표가 찍힌다. 전문 식견 못지 않게 중요한 것은 식품의약품안전처의 정체성을 몸 속에 각인시켜 체화하는 일일 것이다. 식품의약품안전처의 정체성은 기관 이름에 100% 새겨져 있다. 식품과 의약품, 화장품, 의료기기의 인허가를 다루는 만큼 관련 산업의 성장과 발전을 견인해야 하는 일도 있겠지만, 이것이 우선돼서는 안된다. 배보다 배꼽이 커서는 안되는 기관이기 때문이다. 그래서 처장이 가져야할 마음가짐은 식품 의약품 등의 안전관리에 대한 한없는 그리움이다. 국민안전과 산업발전은 모두 소중한 가치들이지만 그래도 우선 순위를 둔다면 당연히 국민 안전일 것이다. 그런 연후에야 산업 발전을 운운하고 도모할 수 있다. 신임 류 처장은 이 점을 마음 깊이 새기고 오송 식약처 정문을 들어서야 할 것이다. 정문을 들어설 때 동료 약사들이 기대하고 있는 민원들과 약사라는 타이틀을 내려 놓고 안전과 국민 건강관리를 최종 책임지는 게이트 키퍼를 다짐해야 한다. 새 의자에 앉는 대개 모든 인사들처럼 류 처장도 밖에서 보는 기관과 안에서 보는 기관이 매우 다름을 곧 직면하게 될 것이다. 전문 관료들에게 휘둘려서도 안되겠지만, 정확한 업무 파악으로 확신이 서기전까지 뭔가 휘두르려 생각해서도 안된다. 류 처장은 오늘 아침부터 밤새워 배우고 익혀야 한다. 식약처 행정행위라는 게 겉넘어서는 오류를 범하기 십상이라고 전직 수장들은 말한다. 단순 이해 조정의 역할도 아니며, 과학의 근거로, 국민 안전의 공정한 잣대로 행위 하나하나를 들여다 보아야 한다고 더불어 강조한다. 같은 맥락에서 산업혁명 4.0이라든지, 바이오 산업이라든지 인기 상종가 언어를 유행가처럼 불러서는 안된다. 철저히 배우고, 통찰하는 절대 시간이 필요하다. 그때까지 전문 관료는 물론 다양한 전문가들의 조언을 큰 귀로 듣되 말은 작은 입으로 해야 한다.

이 달 1일부터 의약품 도매업체가 의약품을 출하할 때 일련번호를 실시간으로 보고하는 제도가 시행에 들어갔다. 다만, 행정처분 유예기간은 당초 6개월에서 1년6개월로 1년 연장했다. 이는 예정 시행일을 코 앞에 두고 2137개 도매업체 가운데 겨우 450여곳 만 참여의사를 밝히는 등 현장의 준비가 부족했기 때문이다. 10곳 중 2곳 정도가 참여의사를 밝힌 상태서 제도가 시행되면 정책 효과를 기대하기는커녕 행정처분만 유발시킬 상황이었다. '선시행 후보완'이 그동안 대한민국 정부 정책의 기조라고는 하지만 정책 수용자인 도매업체 대다수의 준비가 부족하다면 마땅히 시간을 갖고 준비해야 한다. 이번 행정처분 유예기간 연장은 협의와 의견 조정을 위한 시간을 벌었다는 면에서 다행스럽다. 대신, 새 제도가 시행되는 가운데 확보한 1년6개월은 금쪽같은 시간으로 쓰여져야 한다. 행여 허송세월하다 2018년 연말 즈음 또다시 행정처분 유예나, 원론적인 제도 자체의 문제를 거론하는 우를 범해서는 안된다. 이 같은 잘못을 반복하지 않으려면 정부와 유통업계모두 각자 할일을 해야 한다. 정부는 '일련번호 제도 정착을 위한 태스크포스팀(TFT)을 합리적으로, 실효성있게 이끌어 이미 되돌리기 어려운 제도가 된 일련번호를 정착시키는데 의지를 갖고 임해야 할 것이다. 정부는 이미 행정처분 유예기간을 연장하며 유통협회 측에 참여단체, 구성원, 운영방안 등의 아이디어를 달라고 요청한 상태다. 확고한 의지는 갖되 귀는 열어 놓아야 협의에 이를 수 있다는 점 잊어서는 안된다. 유통업계도 오래 전 도입 예정된 사안을 두고 "이걸 왜 해야하는지 모르겠다"는 식으로 원천 부정적 태도로 일관해서는 문제를 풀 수 없음을 인식해야 한다. 줄 곧 주장해온 ▲바코드·RFID 통일 ▲어그리제이션(묶음단위) 의무화 ▲비용 지원이 오늘 날 유통업계 현장의 어려움이라는 것은 이해하지만, 어느 선까지 합의 가능한 것인지 업계 스스로 공감대를 형성하도록 유통협회는 리더십을 가져야 한다. 자칫 회장 선거같은 정치적 이벤트 때문에 협회 임원진은 일련번호 준비를 하면서도 일련번호 반대를 외쳐서는 협회가 정책의 파트너가 되기 어렵기 때문이다.

"나는 헌법을 준수하고 국가를 보위하며 조국의 평화적 통일과 국민의 자유와 복리의 증진 및 민족문화의 창달에 노력하여 대통령으로서의 직책을 성실히 수행할 것을 국민 앞에 엄숙히 선서합니다." 대한민국 헌법 제69조는 대통령 취임에 즈음해 이같은 선서를 하도록 규정하고 있다. 대통령은 오른손을 들어 국민들 앞에서 헌법을 따르고 지키겠다고 약속한다. 대한약사회장 취임식도 대통령 취임식 못지 않게 엄숙하게 진행된다. 전국 약사들의 의견 제시권 및 표결권을 위임받은 대의원들은 물론 내빈 앞에서 "나는 00대 대한약사회장으로서 정관을 준수하고..."라며 선서를 하고 취임사로 약사회장의 비전을 밝힌다. 역대 회장 모두 선서했다. 언젠가 현장에서 이 장면을 지켜볼 때 과잉이다 싶었던 적이 있었다. 축하분위기를 띄우는 피자 위 토핑처럼 보였기 때문이다. 대한약사회 조찬휘 회장을 둘러싼 최근 논란을 보니 '과잉이다 싶었던 생각'은 거둬 들여야 겠다. 취임 선서는 매우 상징적이며 중요한 과정임을 새삼 깨달은 탓이다. 2012년 12월 약사 회원들 직접 선거로 37대 대한약사회장에 선출됐던 조 회장은 2013년 3월7일 59회 정기대의원 총회에서 역대 회장들처럼 취임 선서를 했다. "나는 대한약사회장으로서 정관을 준수하고..."라고 말이다. 하지만 약사 공통체 조직의 원칙과 활동 범위를 규정한 정관을 바르게 준수하고 따름으로써 정관을 수호해야 할 조 회장은 선서를 지키지 않았다. 약사회 조직의 회계 회무를 감시하는 감사단 4인은 조 회장이 선의로 했다고 해명한 '신축 약사회관 운영권 사전 가계약 거래' 행위를 '정관 위배'라고 판단하면서 최종 의결기구인 대의원 총회 소집을 요청했다. 이전에도 조 회장에겐 정관 위배란 말이 따라 다녔다. "나는 00대 대한약사회장으로서 정관을 준수하고…" 대한약사회장 누구나 대의원들 앞에서 취임 선서 조 회장 말마따나 서초동 약사회관이 낡은 건 사실이다. 떨어진 타일에 주차한 차량이 훼손됐다는 증언도 사실이다. FIP를 앞두고 회관 신축이 급했다는 것도 수긍할 수 있다. 그렇다고 해서 총회 의결이 없는, 그래서 회원들은 전혀 알지 못하는 자신만의 신축 복안을 청국장집 식탁에 올려놓고 운영권 운운하며 거래하는 행위는 용납될 수 없다. 흔히들 말하는 회장 재량권 한참 밖 사안이다. 재량권 남용이 아니라 일탈이다. 상당수 약사들이 잘못된 일이고, 부끄러운 일이라고 지적하는 이 사안의 경중을 조 회장 만은 왜 몰랐을까. 성과만 보여주면 다 해결된다고 생각했을까, 아니면 일부서 제기하는 의문처럼 2014년 9월 무렵 급히 융통해 써야할 자금이 필요했던 것일까, 의문은 쉬 가라앉지 않는다. 더구나 서울 분회장부터 약사회무에 잔뼈가 굵었다는 조 회장이, 정치 감각이 뛰어나다는 조 회장이 왜 이런 늪에 빠졌는지 안타깝다. 감각적으로 안되는 사안이었기 때문에 그의 말대로 부속합의서를 지시했던 것 아닌가? 논란이되는 어떤 문제의 당사자가 해명의 수단으로써 선의를 주장하지만, 통용되기 어렵다는 사실을 우리 사회는 지난 겨울 목도했다. 감사단 요청대로 임시총회가 열리게 되면 '조 회장의 정관 위배'와 '조 회장의 선의'가 충돌할 것이다. 다른 말로 조 회장 비토 대의원들과 조 회장 지지 대의원들 간 정당성을 기준으로 충돌이 일 것이다. 한데 아이러니하게도 옳고 그름의 잣대는 2014년 3월7일 조 회장 취임식 날 의결된 개정된 정관이 될 것이다. 재적 대의원 3분의 1의 발의가 있으면 불신임 건의가 가능하다. 또는 투표권이 있는 회원 4분의 1의 요청을 필요로 한다. 대의원들은 이날 정관개정 특위가 올린 정관 개정안, 다시 말해 대한약사회장 불신임 요건을 심의, 의결했다. 요건은 1) 약사면허 취소처분 2) 회원의 중대한 권익침해 3) 약사회 명예를 현저히 훼손한 경우 등이다. 임총이 아니더라도 개인이든, 단체든 제3자 고발이 없을 것이라고 현재 분위기에선 예단하기 어려운 상황이다. 조 회장이 늪에서 훌훌 털고 빠져 나오기는 쉽잖다. 적잖은 약사들이 "이게 약사회냐" 자괴감을 느끼며 마음 속으로 조 회장을 탄핵했기 때문이다. 약사단체들의 잇따르는 성명들이 이를 잘 보여주고 있다.

제약회사 GMP 생산시설에 관한 엄격한 규정에 따라 생산된 멀쩡한 의약품을 약사가 다시 품을 들여 쪼개고, 갈아 약포지에 담는 후진적 약국 조제 환경의 개선이 시급한 실정이다. 반면 미국 등 의약 시스템과 견줘 후진적이라는 비판을 받아온 파우치 포장(재포장)은 건보재정 안정화에 기여하는 순기능과 함께 고령 환자에게 적합한 조제방식일 수 있어 발전 방안 모색이 필요할 것으로 보인다. 의약분업 시행 17년, 약국 조제환경을 살펴볼 시점이 됐다. 데일리팜이 창간 18주년을 맞아 'ready to change, 조제환경의 재구성'이라는 타이틀로 보도한 내용에 따르면, 약국 조제환경은 우리사회도 가치를 미처 몰랐던 장점과 고질적으로 구조화된 약점이 공존했다. 외견상 그런대로 굴러가는 것으로 비치는 가루약 조제와 파우치 포장의 영역엔 약사들의 고단한 노동이 감춰져 있었다. 그런데 약사들의 희생적 노력에도 환자 안전이라는 측면에선 취약점도 적지 않아 개선이 필요할 것으로 보인다. 익숙해져 약사의 당연한 의무이자 환자의 권리처럼 여겨지는 가루약 조제(일명 산제조제)는 안전성 측면에선 난센스다. 서방을 위한 코팅까지 가루로 만든다면 그게 환자에게 좋은 일일까. 0.33T나 0.05T라는 처방에 맞춰 가루로 만든 이후 분배하는 경우 10포지 혹은 20포지에 동일한 용량이 나눠질 수 있다고 누가 보장할 수 있을까. 처방을 왜 이렇게 했냐며 의사만 탓할 수도, 왜 산제나 시럽제를 만들지 않느냐고 제약회사만 원망할 수 없는 노릇이 혼재돼 있다. 파우치포장(재포장) 역시 통째로 건네주거나 PTP 포장째로 주는 것을 선호하던 의약선진국들도 관심을 갖기 시작했다고 한다. 완통이나 PTP 포장에 비해 약을 알뜰하고, 안전하게 사용하는 방법으로 인식하는 탓이다. 고령 환자의 경우 각기 떨어져 있는 PTP를 빼놓거나 더 먹게되는 잘못을 미연에 방지할 수 있는 탓이다. 파우치 포장은 약사들의 고된 노동으로 뒷받침되지만 이에 대한 보상체계에는 많은 문제점을 내포하고 있다. 우선 20품목을 파우치에 담으나 3품목을 담으나 약사들의 조제수가는 동일한 게 문제다. 수가 구조에 투약일수만 반영돼 있기 때문이다. 또 한장의 처방전에 두 가지 질환에 대한 조제약이 처방돼도 마찬가지다. 조제시간과 노동강도가 전혀 반영돼 있지 않다. 소아과 주변 약국은 또 어떤까. 다양한 용량과 시럽제가 빈곤한 상황에서 산제조제를 해야하고 시럽제 같은 경우 시럽병 같은 부자재 비용도 만만치 않다. 물론 약사들의 조제환경 개선의 핵심이 약사들의 노동강도와 이에 상응하는 수가체계 개선뿐이라고 주장하는 것은 아니다. 무엇보다 환자 안전과 복약효용성을 제고하기 위해 무엇을 해야하느냐 하는 논의의 출발을 위한 문제의식을 제공할 뿐이다. 조제환경을 제대로 풀어내려면 처방 측면과 생산자 입장, 수가체계 등 다양한 변수의 상호 작용과 균형의 관점에서 사회적 논의가 필요하다. 익숙해져 그러려니 하는 문제를 꺼내 개선해 나가는 실력, 선진국가의 조건중 하나일 것이다.

얼마전 제약바이오업계 관계자들과 식사 자리에서 솔깃한 이야기를 듣고 공감했다. "다른 산업 관계자들은 똘똘 뭉쳐 미래 방향성을 잘도 만들어 내는데 우리 쪽은 그게 잘 안돼요. 한데 뭐, 이쪽 사람들이라고 유별나서 그러겠어요? 제약바이오산업 생태계가 워낙 복잡한데다, 각각의 구성원들이 자기 입장서 펼치는 논리들이 나름 타당성 있게 들리기 때문이겠죠. 정책을 만드는 공무원들도 이 분야, 저 분야의 주장에 헷갈릴거에요. 만약 생태계를 생명이 탄생하고, 자라게하며, 유기적으로 관계를 맺는 숲의 공간으로 비유한다면 최적의 생태계란 균형일 겁니다. 제약바이오 산업의 발전 역시 생태계 관점서 들여다봐야 해요." 전세계 반도체 시장 400조원, 한국 자동차 연간 수출액 50조원, 한국 반도체 연간 수출액 69조원, 세계의약품 시장 1500조원(2020년 추정). 제약바이오 산업의 비교 우위 수치는 대한민국 미래 먹거리 의 대안을 이야기할 때 제일먼저 나오는 에피타이저다. 대한민국 미래성장동력도 의약품 시장에서 찾아야 한다는 주장에 힘을 싣기 위한 오래된 레퍼토리인데, 100% 수긍할 수 있다. 이 분야 선진국이라는 미국, 일본, 벨기에 같은 나라가 전폭적인 지원책을 내놓는 마당인데 토를 달게 뭐가 있겠는가. 그런데 의문은 남는다. 그러면 우리는 어떻게 해야 하나. 현 시점에서 제일 먼저 필요한 것은 정부가 미래 대한민국을 먹여살릴 산업으로 제약바이오 만한 게 없음을 바로 인식하고 진지하게 받아들이는 것이다. 그런 연후에야 정책도, 육성 지원책도 설계할 수 있기 때문이다. 스위스처럼 노바티스나 로슈같은 다국적 제약사를 가질 수 있다는 믿음도 필요한데, 제약바이오 산업계 종사자들은 이 점에 대해 자신감을 숨기지 않는다. 그들은 "네, 얼마든지 할 수 있어요(Yes, we can)"라고 말한다. 응용력 뛰어난 인재가 많고, 연구개발(R&D)에 관한 열망이 충만하며, 어느나라 못잖은 임상능력이 있고, 혁신신약에 대한 갈망이 크다. 구슬을 누가 꿰어 보배로 만들까? 정부의 역할이 중요하다. 정부가 제약바이오산업의 잠재력을 인식했다면 최적의 정책 마련과 지원이 필요하다. 한데 정부의 역할이나 정체성을 눈을 부라리는 관리감독자로 규정하면 곤란하다. 군 열병처럼 각진 대오를 꿈꾸는 순간 창의성은 대오를 이탈하고 만다. 대신 제약바이오산업 생태계 일원이 되어야 한다. R&D, 즉 '연구(Research)와 개발(Developement)'이 강물처럼 흐르도록 해야한다. 연구의 싹을 틔우고, 꽃으로 열매로 더 개발하려는 사람이나 벤처, 기업을 시스템으로 격려해야 한다. 흔히 지원이라면 여기저기 주문에 따라 자금을 공급하는 것만 생각하기 십상이나, 그렇다고 '돈비'를 내려해결 할 수는 없다. 한 단계씩 나아갈 때마다 부가가치가 생겨 'R&D하면 돈이되는 생태계'를 구축해 다양한 플레이어들이 뛰어들게 만들어야 한다. R&D에 서광이 비치기 시작하고 새 정부가 들어서자 생태계의 아우성은 어느 때보다 강렬하다고 한다. 대학은 혁신제품과 기술개발의 근원이라며 기초과학 투자를 주장하는 측면이 있는가하면 세계 눈 높이에서 벤처 수준인 국내 제약기업들은 '라이센싱 아웃'을 넘어 수백억원에서 수천억원이 들어가는 3상 임상한번 했으면 소원이 없겠다고 한다. R&D투자 능력 강화를 위해 약가정책도 연동돼야 한다고 주장한다. 다 일리있다. 그렇다고 '몰빵'할 수 없는 것 역시 우리에게 주어진 현실이다. 바로 이같은 현실을 균형있게 조정하는 게 정부의 역할이다. 귀를 열어 각계 의견을 곰처럼 듣되 판단은 여우처럼 해야 한다. 그럴듯 포장된 주장들의 이면과 본질을 꿰뚫어 내려는 노력과 달콤한 이야기를 속삭이는 사람을 걸러내는데 최선을 다해야 한다. 바이오생태계를 구축하려면 생태계를 조망하는 거시적 기준(김선영 서울대교수 제언)이 필요하다. 연구 성과 평가방법을 어떻게 개선할 것인지, 대학에서 창업 활성화는 어떻게 이뤄낼 것인지, 맞춤형 퍼스트 무버(First mover)전략은 어떻게 짤 것인지, 과학기술과 돈을 효과적으로 연결하는 금융적 접근과 오픈 이노베이션은 어떻게 할 것인지, 효율성 제고를 위한 R&D 컨트럴 타워는 어떻게 만들고 실행할 것인지라는 큰 관점이 요구된다. 이곳 저곳의 주문에 응답하는 땜질식 대응은 안된다. 대학이든, 벤처든, 전통의 기업이든 이곳 연구실에서 나온 성과가 스타트업 기업에서 인큐베이팅 되고, 여기에 시장의 자금이 자연스럽게 달라 붙어 기업공개로 이어지고, 더 큰 기업이 인수합병(M&A)해 글로벌 시장을 겨냥하는 건강한 생태계를 만들면 제약바이오는 대한민국의 굴기가 될 수 있다. 끌어주고 밀어주는 줄탁동기 같은 생태계라면 가능하다.

의약품 품질을 담보한다는 대한민국 우수의약품 제조관리기준, 다시말해 GMP는 눈부신 발전을 이뤄 EU와 미국시장에서 인정받는 단계에 이르렀다고 한다. 1977년 보건사회부가 KGMP를 제정, 공포하고 2008년 새 GMP가 시행되는 과정으로 고도화되고 있으며, 이는 2014년 PIC/s 가입, 2016년 ICH 정회원 국가 지위 획득으로 증명되고 있다는 것이다. 제약산업 분야에서 대표적 4차산업 혁명대상이 의약품 생산시설이라는 측면, 이를 통해 글로벌 시장에서 경쟁력을 확보할 수 있다는 면에서 짧은 시간 크게 발전한 GMP가 여간 자랑스러운게 아니다. 그런데 이것 만이 대한민국 GMP의 진면목일까? "생각 같아선 제약회사 최고경영진이 GMP 교육을 세 달만 받았으면 좋겠다"는 생산시설 영역 종사자들의 푸념처럼 'GMP 정신'은 애석하게도 생산시설과 생산공정, 공장사람들의 세계에만 신앙처럼 애지중지된다. GMP를 통해 실현하려는 궁극 목적을 바라보는 제약사 경영진의 인식 수준이 여전히 미흡한 탓이다. GMP 기준에 맞춰 생산시설을 짓고, 원료를 다루며, 모든 행위를 문서로 남기기만 하면 만사형통으로 알고 있는 게 아니냐는 의구심을 뒷받침할 현장의 증거들은 차고 넘친다. 예를들면 이런 것들이다. 한달 전만해도 분홍색이던 정제가 하루 아침에 파란색으로 바뀌어 약사와 소비자가 크게 언쟁하는 일이 발생했다. 이런 일이 비일비재한데 소비자에게 복약의 정보를 제공해주는 약국에겐 일언반구 정보를 주지 않는다. 조제하다가 아는 경우가 적잖다. 의약품 포장도 엇비슷해 조제과정서 실수의 여지가 있는데도 모른척 눈 감는다. 멀쩡했던 의약품 색깔이 변해버렸는데도 '약효에 이상이 없고 부작용 가능성도 없다'고 앵무새 해명을 한다. 그저 식약처에 보고돼 행정처분을 받을까 봐 걱정돼 문제를 제기한 약사의 입을 틀어막기 바쁘다. GMP 정신이란게 무엇인가. 일년 365일 언제 의약품을 만들더라도 우수한 품질의 의약품을 생산해 소비자들이 복용할 수 있도록 하는 것이다. 그리고 그 첫 출발점이 생산공장이다. 우수의약품 유통관리기준(KGSP)이 뒷 따르는 것도 다 같은 맥락이다. 그렇지만 제약회사들은 행정적 최소한 기준인 GMP 요건만 맞추는데 급급할 뿐 밑바닥에 깔린 정신을 구현하는데는 무관심하다. 다시말해 용약(用藥)에 대해선 되돌아보려 하지 않는다. 이유는 간단하다. 비용이 들기 때문이다. 다국적 제약회사라고 전혀 문제가 없는 것은 아니나 최근 아토르바스타틴 제제 성상 변경에 대처하는 모습을 보면 국내 제약회사의 태도를 지적하지 않을 수 없다. 제네릭을 내는 수많은 국내 제약회사 중 어느 곳도 화이자처럼 성상변화를 전파한 곳이 없었다. 복제약을 만드는 것처럼 그 정신도 복제하는 것은 불가능한 일인지 묻지 않을 수 없다. 최근 포장변경 사실을 알린 일동제약사례가 언론에 보도됐다. 이게 뉴스가 되는 현실이 안타깝다. 당연히 해야할 일을 하지 않으니 약사들이 성상변경을 고지 않는 제약사를 제재할 법을 만들자고 주장하는 것 아닌가. 40주년을 맞은 GMP와 그 정신은 이제 한층 성숙된 모습으로 광범하게 적용되고 확산되어야 한다. EU GMP를 받았네, 미국 CGMP를 받았네 하는 것도 산업의 관점에선 대견한 일이지만, 안전한 의약품 사용과 의약품에 관한 소비자 신뢰도 또한 사회적 입장에서 매우 중요하다. '요람에서 무덤까지' 즉 의약품 생산부터 최종 소비될때까지 제약회사는 더 많은 관심과 노력을 기울여야 한다. 이를 충족시키는 제약회사야 말로 일류다.

대한약사회 조찬휘 회장과 박인춘 부회장은 섹소폰과 트럼펫처럼 결이 다른 인물이다. 조 회장이 곡선적 인물이라면, 박 부회장은 직선적이다.말하는 방식도 조 회장이 비유와 쉬운 언어로 에두르는 만담형이라면, 박 부회장은 지식언어가 많은 설득내지 훈계형이다. 둘은 금관 악기라는 공통점에도 색다른 음색을 지녔다. 대한약사회장 선거라는 정치 관계로 해석하면 둘은 최근까지 라이벌 혹은 정적으로 살았다. 캠프가 꾸려지고, 지지선언이 잇따르는 등 대한민국에서 대통령 선거 다음으로 민주적이며 치열하다는 대한약사회장 선거에서 둘은 맞붙었었다. 2012년 선거에서 민심을 정확하게 읽어낸 조찬휘 대한약사회장 후보는 '의약품을 슈퍼에 내준 매약노 프레임'에 정적 박인춘 후보를 가둬 승리했다. 박 부회장은 아직도 갇힌 인물이다. 둘의 인연은 그렇게 끝인줄 알았다. 조 회장은 관객이 지켜보는 무대위에올랐고, 박 후보는 존재감없이 은둔했다. 2015년 겨울 재선에 성공한 조 회장은 올해 들어 부쩍 경쟁자였던 박 후보를 자신의 집행부에 데려다 쓰고 싶어했다. '매우 가능성 높다'는 데일리팜 보도가 나갔을 때조차 관객들은 믿으려하지 않았다. 차라리 실소를 보낼 정도였다. 그만큼 낯선 장면인 탓이리라. 한데 '아니 땐 굴뚝에서 연기나랴'는 속담은 이번에도 어김없이 적중해 조 회장은 이례적으로 담화문까지 내며 그를 상근부회장에 앉히겠다는 발표를 했다. 며칠전 임시 총회에서 몇몇 부회장 인준을 마친지 얼마지나지 않은 시점이었다. 반응은 즉각적이었다. 대한약사회 산하 시도약사회장들은 물론 서울, 경기 분회장들이 입장문을 내며 집단 반발했다. 그도 부족했는지 최측근 참모진이라 할 수 있는 대한약사회 임원들까지 들고 일어섰다. 임원직 사퇴를 걸고 조회장에게 인사철회를 요구했다. 집단 항명이었다. 보필해야할 조 회장을 '불통' '편법' '일방회무' 같은 원색적 용어를 동원해 공격했다. 이들은 절차 문제를 명분으로 파상공세를 펼쳤다. 며칠 전 임시총회에서 부회장 인준이 있었는데, 왜 그 때는 일언반구 않다가 박인춘씨를 기습적으로 부회장에 발표했냐는 것이었다. 그러나 알만한 사람은 다 알고 있다. 절차문제보다 박인춘이라는 인물에 대한 비토라는 것을 말이다. 곡선적 인물, 투박한 듯 어눌하게 말하는 조 회장의 정치는 변칙복서 스타일에 가깝다. 스스로 "사람들은 날 어리숙하게 보는데, 난 절대 어리숙한 사람이 아니다, 내가 다 알지"라고 말하는 것처럼 정치적 인물, 조 회장은 만수를 품고 있다. 2012년 대한약사회장이 되고나서, 그를 도왔던, 기세등등했던 K씨를 부회장으로 낙점했다가 내쳤던 사례처럼 말이다. 총회 현장에서 K씨는 호명받지 못했다. 그렇게 무리할 필요가 있냐는 주변 조언에도 대한약사회장을 지낸 6명을 끝내 명예회장에 올린 인물이 조찬휘 회장이다. 정기총회에서 부결된 안건을 '서면이사회라는 낯선 방식'까지 끌어들여 처리했다. '일사부재의라는 사회 원칙'은 그에게 장애물이 되지 못한다. 끊임없이 우회로를 찾아 돌아가려 하기 때문이다. 대약 참모진까지 항명했지만, 그의 방식을 적용해보면 찻잔속 태풍에 그칠 게 유력하다. 절차는 사과할 것이다. 그러나 박인춘은 고수할 것이다. 그의 시선이 레임덕 방지에 머물렀는지, 그 너머에 있는지는 모를 일이지만 말이다. 한데 궁금증이 남는다. 왜, 하필 박인춘이어야만 하는가다. 박 부회장을 그 자리에 앉힌다고 해서 직선제의 후유증을 단박에 잠재울 카드도 못되기 때문이다. 그렇다고 이제와 일반약이 편의점에 넘어간 게 시대적으로 그럴수 밖에 없었음을 인정하거나 이해하는 것도 아닐텐데 말이다. 꽤 오래 수가협상을 이끌었던 이영민 부회장의 부재를 경험많은 박인춘씨로 대체한다는 논리도 어색하다. 약사회가 자찬했던 것처럼 이영민 전 부회장의 수가 협상 성과는 그간 매우 좋았다. 그런데 이 부회장은 왜 스스로 사표를 냈을까? 궁금증이 남기는 박인춘 부회장도 마찬가지다. 그가 첫 출근했을 때 냉랭함이나, 며칠 뒤 열린 상임이사회에서 모욕에 가까운 발언을 꾹꾹 견딘 이유는 무엇인가. 호랑이 굴로 직진한 권토중래일까? 정치는 국회든, 대한약사회든 그저 미스터리할 따름이다.

최근 대웅제약이 현지 파트너와 손잡고 미국 시장에 항생제 메로페넴을 발매한 것은 국내 제약사에 색다른 이정표를 제시하는 일대 사건이다. 흔히 제약산업의 글로벌 진출을 이야기할 때 혁신 신약개발은 지고지순한 방법으로, 제네릭은 제약 선진국 외 국가를 두드려보는 곁가지로 치부하는 분위기가 역력한 상황에서 대웅의 새로운 도전은 의미하는 바가 크다. 결국 꿩잡는 것게 매이며, 이렇게 성장한 방식이 바로 이스라엘 테바다. 2015년 12월 미국 FDA 승인을 받은 이후 1년4개월 만에 대웅이 미국 시장서 본격 마케팅과 영업을 하게 된 것은 국내 제약산업계에도 새로운 영감을 주고 있다. 대웅의 도전이 의미있게 다가오는 것은 무엇보다 글로벌 경영에 관한 유연한 태도와 경영진의 두려움 없는 도전과 모험 정신일 것이다. 신약개발, 제네릭 등 회사가 보유한 여러 역량 가운데 경쟁력있는 부문을 내수에 한정하지 않고 의약선진국 가운데 단일국가로 제일 큰 미국시장에서 정면 승부를 걸었다. 한국 제네릭 의약품 가운데 최초로 미국 FDA 승인을 받았다는 상징성도 만만치 않다. 뿐만 아니라 우리 시장 환경과 전혀 다른 미국 시장을 체험하고 배우는 기회를 스스로 창출했다는 점 역시 다음 행마를 위해 매우 바람직해 보인다. 다음 행마는 적응증을 넓혀가며 다양한 국가에 친출하고 있는 보툴리눔톡신제제 나보타다. 나보타는 미국에서 임상 3상이 성공적으로 완료돼 2018년 미국에서 발매될 예정인데, 이번 메로페넴의 현지 시장 발매는 수많은 경험을 축적시켜 나보타 성공의 밑거름이 될 것이다. 총체적으로 대웅제약의 역량을 배가시켜 줄 것으로 전망된다. 뿐만 아니라 미국 시장에서 판매되는 제품에는 자연스레 프리미엄도 따라 붙어 여타 국가에 진출하는데 긍정적 영향을 미칠 것으로 예상된다. 그런 점에서 메로페넴과 나보타는 상승작용을 일으킬 것으로 기대된다. '역동적인 기업'이라는 평가를 받는 대웅제약은 메로페넴이나 나보타 외에도 신약과 제네릭, 내수와 해외, 전문의약품과 일반의약품 등 균형잡힌 역량으로 차근차근 글로벌로 진군하고 있다. 대웅은 신흥시장을 연구해 현지 니즈에 맞는 제품 개발을 해 이 시장을 석권하고, 축적한 기술력과 경험을 바탕으로 선진국 등 전세계 시장에 역진출하는 리버스 이노베이션과 현지 고객, 전문가, 파트너, 정부 등 이해 관계자와 밀착 협력으로 외부 아이디어와 기술을 적극 활용하는 개방형 혁신 전략, 즉 오픈콜라보레이션을 핵심전략으로 삼고 있다. 작년 1164억원의 R&D를 쓰며 연간 매출 2000억원 이상 블록버스터 5개, 매출 3조원, 글로벌 50위를 목표로 세운 '2020 비전'이 성공적으로 이뤄져 제약바이오산업 전체에 역동성을 불어넣어주기를 기대한다.