메디포럼제약, 매출 퀀텀점프...개발팀 전략 살펴보니

• 신미리내 부장(메디포럼제약 개발학술부)

신미리내 부장

[데일리팜=노병철 기자] 메디포럼제약(박재형 대표이사 부회장)이 제2의 창업을 각오로 경영/영업방식 체질개선을 통해 퀀텀점프를 예고하고 있다.

메디포럼제약의 지난해 매출액은 360억원으로 전년대비 75% 증가했고, 영업이익은 14억원으로 2018년 -58억원 대비 흑자전환에 성공했다.

안정적 성장 원인은 과거 CMO가 중심이던 비즈니스 구조에 CSO 영업방식을 도입하면서 전문약 매출이 비약적으로 늘었고, 그 결과 상장제약사 중 성장률 1위를 달성할 수 있었다.

구성원 모두가 노력한 결과지만 외형 수직 상승 1등의 숨은 공신은 개발학술팀의 파이프라인 확장에 기인하고 있다.

신미리내(38) 메디포럼제약 개발학술부장이 말하는 신성장동력은 알츠하이머 신약 개발에 방점을 두고 있다.

신미리내 부장은 “치매, 파킨슨병 중심의 퇴행성 뇌질환 치료제 개발에 특화된 전략을 세우고, 연구개발에 매진하고 있다. 자체적인 연구 프로젝트 외에도 외부 연구 기관과 공동으로 진행 중인 파이프라인도 많아서, 곧 모두가 깜짝 놀랄 만한 연구 결과를 발표할 수 있을 것”이라고 자신했다.

2015년 입사 당시만해도 이 제약사의 전문의약품 품목수는 61개 품목에 불과했지만 개발학술부의 꾸준한 노력으로 2019년 12월 기준 117품목으로 늘었다. 수익구조가 낮은 일반의약품의 매출이 전문의약품의 매출로 전환되면서 실적뿐만 아니라 수익구조도 비약적으로 개선될 수 있었던 요인으로 꼽힌다.

“매출증대를 위한 신규품목 허가도 중요하지만 품목갱신제도를 통한 기허가 품목 갱신 즉 품목허가 사후관리 역시 매우 중요합니다. 입사 후 2년간은 기허가 품목 관리에 집중, 기존 매출을 형성하고 있는 전문의약품에 문제가 발생하지 않도록 했고, 이후 2년은 CSO 영업으로 전환하는 회사의 방향성에 맞춰 전문의약품 파이프라인 구축에 노력했습니다.”

특히 영업부서와의 적극적인 팀워크는 ‘제품=매출 신장’으로 이어지는 핵심요건으로 평가되는데, 신 부장은 이런 연결고리를 더욱 견고히 다져 회사 발전에 기여한 공로를 인정받고 있다.

“성공적 협업을 이룰 수 있었던 것은 직급에 국한하지 않고 상호 간 배려와 인정 그리고 아낌없는지지와 커뮤니케이션에 있었다고 생각합니다. 영업부, 기획실과 거의 매일 회의를 진행했고, 생각과 의견을 주고받았습니다. 상호 이견이 발생하고 서로 오해하는 일도 있었지만, 그 상황에서도 피하지 않고 마주보며 대화하면서 모두가 내 부서가 아닌 회사를 위한 방안을 찾았기에 지금의 메디포럼제약이 될 수 있었다고 봅니다.”

다음은 신미리내 부장과의 일문일답이다.

-메디포럼제약, 사명이 생소하다. 회사 소개를 간단하게 부탁한다.

=2019년 11월에 메디포럼이 과거 씨트리를 인수하면서 상호를 메디포럼제약으로 변경했다. 상호 뿐 만 아니라 여러 가지 측면에서 큰 변화가 있었는데, 과거 CMO가 중심이던 비즈니스 구조에 CSO 영업방식을 도입하면서 전문약 매출 중심으로 체질 개선했다. 그 결과, 2019년 제약사 중 실적 성장률 1위를 기록하는 기념비적인 결과물을 만들어 낼 수 있었다.

연구 개발 분야도 치매, 파킨슨병 중심의 퇴행성 뇌질환 치료제 개발에 특화된 전략을 세우고, 파이프라인을 구성하고 있다. 자체적인 연구 프로젝트 외에도 외부 연구 기관과 공동으로 진행 중인 파이프라인도 많아서, 곧 모두가 깜짝 놀랄 만한 연구 결과를 발표할 수 있을 것이라고 자신한다.

-최근 실적뿐만 아니라 수익구조도 비약적으로 개선됐다. 경영진은 개발부의 공로를 크게 강조했는데, 개발부의 어떠한 공헌 때문인가.

=회사의 전략을 충분히 이해하고, 개발부 업무의 방향성을 완벽하게 일치시킨 점 때문이라고 생각된다.

2015년 11월에 입사했다. 그 당시 메디포럼제약 전신인 씨트리는 전문의약품 61품목으로 영업을 하고 있었으며, 어느 중소제약사든 마찬가지겠지만 팀원의 교체가 가장 빈번한 부서였다. 제약회사에서 개발부의 역할은 중요하다고 생각한다. 매출증대를 위한 신규품목 허가도 중요하지만 품목갱신제도를 통한 기허가 품목 갱신 즉 품목허가 사후관리 역시 매우 중요한 개발부 업무라 생각한다.

입사 후 2년간은 기허가 품목 관리에 우선 집중, 기존 매출을 형성하고 있는 전문의약품에 문제가 발생하지 않도록 했고, 이후 2년은 CSO 영업으로 전환하는 회사의 방향성에 맞춰 전문의약품 파이프라인 구축에 노력했다.

그 결과 전문의약품 품목수가 기존 61품목에서 2019년 12월 기준 117품목으로 증가했으며, 수익구조가 낮은 일반의약품의 매출이 전문의약품의 매출로 전환되면서 실적뿐만 아니라 수익구조도 비약적으로 개선될 수 있었다고 생각한다.

-메디포럼제약 개발부의 주요 업무와 팀원 등 부서 소개를 부탁한다. 메디포럼제약 개발부가 타제약사 개발부와 차이점이 있다면.

=대부분의 중소제약사는 업무별 부서를 모두 갖추기 쉽지 않다. 그렇기 때문에 메디포럼제약의 개발부는 타 중견 제약사보다 많은 업무를 담당하고 있다. 앞서 언급한 신규 품목의 허가 및 기허가 품목의 관리 뿐만 아니라, 임상 및 생동시험, 약가관리, 영업지원, 안전관리 등의 업무를 담당하고 있다.

팀장을 제외한 팀원은 총 3명이며, 이 중 2명은 저와 비슷한 시기에 입사했다. 따라서 초기에는 개발업무에 대한 업무 숙련도 및 부서역할에 대한 이해도가 풍부한 팀원이 절대적으로 부족, 개발 실무와 팀원 교육에 많은 노력을 기울였다. 이에 팀원들은 열정적으로 Followership을 발휘해 주었고, 함께 근무한지 5년 차가 된 지금 저의 가장 든든한 지원군들이라고 자부한다.

팀장에게 필요한 훌륭한 팀원의 조건은 업무능력도 중요하지만 서로에 대한 신뢰를 보여줄 수 있는 마인드를 갖추었는지가 가장 중요하다고 생각한다. 메디포럼제약의 개발부는 지난 4년간 그러한 신뢰를 통해 구축되었으며, 그 신뢰를 바탕으로 회사의 성장에 기여할 준비가 되어있는 팀이다.

-최근 발매한 신제품이 굉장히 많다. 4명 밖에 안 되는 인원으로 대형 제약사보다 많은 제품을 출시한 원동력은 무엇인가.

=최근 2년 동안 허가받은 전문의약품은 56품목이다. 회사가 CSO 영업으로 전환하는 시점에 전문의약품의 품목수가 절대적으로 부족했고, 전문의약품 파이프라인을 갖춰야 했다. 이로 인해 지난 2년간 야근이 잦았지만 누구 하나 싫은 기색을 보이지 않았다. 오히려 다들 즐겁게 일했으며, 우리가 받는 품목수가 증가하는 만큼 회사가 성장해 나갈 것이라는 확신이 있었다. 그 확신 하나로 지금까지 올 수 있었다.

과거의 개발부는 회사의 주요 전략과 밀접하게 업무를 진행하는 부서는 아니었다. 회사가 필요한 업무를 지원하는 부서의 성격이 강하다 보니, 조직의 중심에서 핵심적인 역할을 수행하고 있다는 생각을 가지기가 사실상 어려운 점이 있었다.

그러나, 적극적인 소통으로 회사의 전략을 이해하고 공감하기 시작하니 일에 접근하는 방식이 바뀌었고, 팀장인 나의 업무 방식이 바뀌니 자연스럽게 팀원들도 긍정적으로 변화되는 모습을 볼 수 있었다. 최근 팀원들은 본인들이 상황을 이해하고 납득해야 본인의 최선을 다하는 성향을 보인다. 결국, 팀장의 리더십은 반드시 팀원들의 Followership이 전제가 될 때 그 빛을 발할 수 있다고 생각한다.

-개발부와 영업부가 협업이 되지 않는 제약사가 많다. 영업부와 협업하는 노하우를 공유해 달라.

=회사의 입장에서 생각하면 간단하다. 내 부서를 넘어 회사 전체를 보면 된다. 올해로 제약회사 개발부 15년 차다. 그동안 거쳐 온 제약사들에서 팀원의 눈높이로 경험했던 부서 이기주의를 내가 팀장이 된다면 꼭 타파하고 싶다는 생각이 많았다.

2018년에 팀장이 되고 가장 먼저 노력한 일도 부서간의 소통이었다. 2018년은 메디포럼제약이 CSO 영업으로 막 전환을 시작한 해이기도 했다. 따라서 영업부, 기획실과 거의 매일 회의를 진행했고, 생각과 의견을 주고받았다. 상호 이견이 발생하고 서로 오해하는 일도 있었지만, 그 상황에서도 피하지 않고 마주보며 대화하면서 모두가 내 부서가 아닌 회사를 위한 방안을 찾았기에 지금의 메디포럼제약이 될 수 있었다고 본다.

아직 팀장으로서 부족한 점이 많다. 지금과 같은 협업관계를 형성할 수 있었던 건, 직급에 국한하지 않고 저를 개발부서장으로 인정해주며 신뢰와 지지를 아끼지 않은 유관부서 임원분들 및 팀장들 덕분이라 생각한다.

-최근 공동 생동 규제나 단계적 약가인하 등 인허가 관련 규정이 급변하고 있다. 개발부 수장으로 어떻게 대처하고 있나.

=많은 제약사들의 상황이 비슷할 것이라 생각한다. 지난 2월말 약제의 결정 및 조정 기준이 일부 개정되었고, 오는 8월 1일까지 급여목록에 등재된 제품은 기등재 의약품 재평가 대상이 된다. 이에 유예기간으로 주어진 3년동안 대형제약사를 제외한 대부분의 제약사들이 기허가 품목들의 자사제조 전환을 계획할 것으로 짐작된다.

메디포럼제약은 지난 2년간 전문의약품 pipe line 구축을 위해 달려왔고, 앞으로는 변화되는 규정에 맞춰 매출성장과 수익구조의 건전성을 위해 옥석을 가릴 계획이다. 또한, 매출 상위권을 형성하고 있고 자사제조 전환으로써의 가치가 높은 품목들에 대해 3년간 자사제조 전환을 진행하고자 한다. 이미 2019년 하반기부터 자사제조 전환 프로젝트를 시행 중이며, 유관부서들의 협조 덕분에 계획대로 진행되고 있다.

그리고 메디포럼제약의 미래를 위해 자사에서 강점을 가질 수 있는 제품군 개발에 많은 시간을 할애하고 있으며 제네릭에 국한하지 않고 개량신약으로도 시야를 넓히고 있다.

-국내 제네릭 시장을 고려할 때, 현재의 제네릭 규제안이 품질 관리와 개선이라는 목적과 어떠한 관련이 있다고 생각하나? 추가로 제안할 더 나은 방법이 있다면 소개해 달라.

=2018년 발사르탄 NDMA 검출로 인해 촉발된 규제로 정부는 제네릭 의약품의 품질 및 안전성 확보를 위해 제도를 개선한다고 한다. 그런데 NDMA가 제약사의 품질 관리 이슈인지는 견해의 차이가 있을 수 있다. 일반적으로 제약사는 식약처의 허가를 득해 제조 및 품질 관리하고 적합한 제품에 한해서만 시장에 유통한다.

위탁제조 제네릭이 많아서, 또는 제네릭 제조회사의 품질 관리미흡만으로 촉발된 사건이라고 단정짓기에는 아쉬움이 남는다. 현재 전공정 위탁생산 제네릭도 대부분 CTD대상으로, 예전 위탁제조 제네릭 허가방식인 허여서가 아닌 서류검토를 거쳐 제네릭 허가를 받고있다. 즉, 동일한 CTD서류가 식약처로부터 2~3중으로 검토되고 있다는 것을 의미한다.

이미 제네릭 허가가 철저히 관리되고 있음을 보여주고 있기때문에 생동의 직접 진행 여부, 1개 생동시험 자료로 최대 4개 품목만 허가하는 것으로 품질 및 안전성 확보된다는 것에는 재고의 여지가 있을 것으로 보인다.

제네릭 의약품의 품질 및 안전성 확보는 이미 식약처에서 철저히 하고 있음을 모두가 인식하고 있다. 또한 앞으로 강화할 완제의약품 및 원료의약품의 유전독성 불순물 및 완제의약품의 금속불순물 안전성 입증자료 제출 의무화, 의약품 제조공정등 관리 강화, 전문의약품 허가 후 변경관리 심사 강화 등 단계적인 품질강화 시스템을 통해 더욱 철저히 관리될 것이라 기대된다.