노바티스와 테바, 유사점과 차이점…그리고 우리는?

• 둘다 동네 평정한 후 미국 진출..."자기몸에 맞는 아이템 강화"

이희상 교수(오른쪽)가 국내 제약기업 CEO 앞에서 전략적 제휴와 M&A 필요성에 대해 설명하고 있다.

노바티스와 테바는 전 세계 의약품시장 매출 상위 10위권에 이름을 올리는 글로벌 기업이다. 두 기업 모두 동네를 평정한 후 미국으로 갔고, 미국을 발판으로 경영의 영토를 세계로 넓힌 회사다.

노바티스는 글리벡과 같은 혁신신약으로 화이자와 함께 1, 2위를 다투고, 테바는 퍼스트제네릭 분야에서 강점을 보이면서 제네릭사로는 유일하게 10위(2012년 IMS 기준)에 랭크돼 있다. 현재 둘 다 부자지만, 부를 형성하는 과정에서 사용한 수단은 차이가 나는 셈이다.

'협력하느냐, 죽는냐(to collaborate or to die?)

노바티스는 스위스, 테바는 이스라엘 기업이다. 두회사는 사업성격과 출신지가 다르지만, 글로법 톱10 성장 배경에는 적극적인 M&A와 전략적 제휴가 주요인으로 작용했다.

이희상 교수(성균관대 시스템경영공학과·제약산업대학원)는 노바티스와 테바의 이같은 전략을 국내 제약사들이 참고할 만 하다고 조언하고 "전략적 제휴는 그저 MOU를 맺는 수준이 아니라 R&D 등 자신들에게 필요한 역량을 적극적으로 확보하는 것"이라고 규정했다.

그는 10일 오전 인터컨티넨탈 서울코엑스 비바체홀에서 '데일리팜 창간 15주년 기념으로 열린 제약회사 CEO초청 특별 세미나'에서 전략적 제휴와 M&A에서 기회를 찾아야 한다고 강조했다. 세미나에는 50명의 제약사 CEO가 참석했다.

노바티스와 테바는 자국회사들을 합병한 후 미국 시장에 진입하고, 핵심 사업 분야를 인수하거나 파트너십 제휴를 통해 초고속 성장을 이뤄냈다는 점에서 비슷한 역사를 가졌다.

지난 1996년 스위스 기업인 산도스사와 시바-가이기사를 합병해 출범한 노바티스는 미국 시장을 두드리며 해외진출을 가속화한다. 이 과정에서 미국 내 생산시설을 확충하고, 대학 연구소와 파트너십을 제휴해 신약 파이프라인을 견고히 했다.

2000년대 들어서는 제네릭, 바이오, 안과, 백신, 항암제 등 사업별 인수나 전략적 제휴를 통해 핵심역량을 구축했다.

2001년 BMS의 제네릭 사업라인 아포세컨, 2005년 독일 헥살, 이온랩사를 인수해 미국 시장에서 제네릭 사업에 속도를 냈다. 2005년에는 바이오의약품 회사인 카이론을, 2011년에는 최대 안과 특화사인 알콘사를 인수합병했다.

올해초에는 GSK로부터 항암사업을 인수하며 핵심사업들을 M&A 또는 전략적 제휴로 키웠다. 그 결과 2006년 글로벌 5위에 머물던 순위는 2012년에는 1위로 끌어올렸다.

이같은 오픈 이노베이션 전략은 노바티스의 탄탄한 파이프라인에 바탕이 됐다. 노바티스는 글로벌사 가운데 단일 블록버스터 의존도가 가장 낮고, 2000년 이후 FDA 승인된 혁신신약은 가장 많다.

테바 역시 처음엔 자국내 인수 합병을 통해 몸집을 불렸다. 64년 아시아(Assia). 조리(조리) 합병 후 설립된 테바는 80년 이스라엘 2위 제약사 이카팜(Ikapharm)을 인수하면서 세계 진출 발판을 마련했다.

이후 1985년 미국 레몬팜을 인수해 테바 USA가 설립되고, 1996년 바이오크래프트, 1999년 코플레이, 2000년 캐나다 노보팜, 2004년 시코 등 미주지역 거물급 제네릭사를 잇따라 사들였다.

최근에는 CNS와 항암제에 강점이 있는 세팔론을 인수하는 등 핵심 사업 역량 강화에 나서고 있다.

테바는 1997년 매출 11억 달러를 달성한 이후 4년 후 2001년 20억불을 달성했다. 2008년에는 매출 111억달러를 기록, 10년만에 매출액 10배를 성장시켰다.

이 교수는 테바의 급성장에는 외부에 의한 개방형 혁신을 두려워하지 않고, 공격적으로 M&A나 전략적 제휴를 맺었기 때문이라고 분석한다.

그는 기업 내부 역량만 이용하는 폐쇄형 혁신으로는 성장을 이룩하기 힘들다며 P&G나 마이크로소프트사처럼 외부 기술을 적극 사들이고 내 것으로 만드는 개방형 혁신, 오픈 이노베이션 전략이 필요하다고 강조했다.

제약산업의 오픈이노베이션 전략 핵심에는 노바티스와 테바가 그랬던 것처럼 M&A와 전략적 제휴라는 것이다.

이 교수는 "의약품 시장 성장세가 주춤하면서 국내 제약사들이 성장보다 내실경영에 몰입하고 있지만 지금이야말로 M&A와 전략적 제휴를 통해 성장동력을 마련할 때"라고 밝혔다.

그러나 그는 "우리나라 제약산업과 기업들 입장에서 M&A가 정답이라고 말할 수는 없다면서 기업의 실정에 맞게 필요한 역량을 갖추는 차원에서 선택이 있을 뿐"이라고 말했다.