[기자의 눈] CEO의 경영판단과 공감의 조건

[데일리팜=이석준 기자] 최근 제약업계는 변화가 많다. I사와 C사는 인력 감원에 나섰다. 실적 악화 등을 타개하기 위한 고육지책이다. K사는 로컬 인력의 CSO(영업대행) 전환을 추진한다. 올 초 또 다른 K사도 CSO 사업을 본격화했다. 이에 직원 수는 지난해 말 569명에서 올 1분기 말 397명으로 줄었다.

B사는 특정 사업에 자금을 집중하면서 R&D 인력의 퇴사 조짐이 보인다. R&D에 돈이 돌지 않다보니 연구개발을 제대로 할 수 없다는 이유에서다. 특정 사업에 쏠린 사업 구조가 다른 영역의 불만을 키웠다는 분석이다. H사는 1년 새 임원이 대거 교체됐고 매각설에도 휩싸였다.

물론 예전에도 있던 일들이다. 다만 최근 사례는 해당 제약사의 후계자 경영과 맞물리면서 이슈화된다. 실적악화, 구조조정 등이 오너 2~3세 경영이 본격화된 시점부터 발생했기 때문이다. 아버지 세대와 다른 경영 방식에 '맞다' '틀리다' '파격이다' '악수다' 등의 평가가 뒤섞이고 있다. 다양한 평가만큼 갈등도 위험수위다.

옳고 그르다 판단하기 어렵다. 그래서 적절한 타협이 중요하다. 변화 속에 갈등이 발생해도 빠른 봉합으로 이렇다 할 성과(지속경영 비전 등)를 내놓는다면 향후 후계자들의 결단은 '신의 한수'로 표현할 것이다. 다만 반대의 경우 악수로 지칭된다.

변곡점에 와 있다. 변화의 중심에 서 있는 제약사들은 일단 과감한 결단을 내렸다. 그리고 중심에는 후계자들이 있다. 구조조정이든 특정 사업에 대한 집중이든 기존의 한계를 봤기 때문에 내린 결단이다. 후계자 모두 더 나은 미래를 위한 선택임에는 자명하다.

다만 주의할 점이 있다. 현실은 배제한 채 이상만을 쫓을 때 부작용을 키울 수 있다. 가령 '무조건 R&D를 해야 제약사'라는 이상에 휘둘려 무리를 한다면 다른 사업 부문이 고장날 수 있다. 또 'CSO가 대세'라는 판단에 갇혀버리면 직원 감축에 무감각해질 수 있다.

이상적인 회사보다는 현실에 맞는, 직원들이 비전을 갖고 일 할 수 있는 회사가 필요하다. 무엇보다 직원들이 회사를 바라볼 때 예측가능성(지속경영)을 심어주는 게 중요하다. 모두의 공감은 얻을 수 없지만 다수의 의견은 존중해야 한다.

변화의 중심에 선 제약사 후계자들이 '과제와 기회'의 시간 앞에 섰다. 기회는 현실을 고려한 냉정한 판단에서 나온다. 모두가 반대하지만 이상만을 쫓을 경우 악수를 두게 될 확률이 높다. 후계자들은 변화의 도전 속에서 갈등을 최소화하는 지혜가 필요하다.