10억이상 OTC 14품목…5년평균 15% 성장

• 녹십자 OTC본부, 브랜드품목 지양…약국 직접공략 주효

녹십자 OTC본부 조직도

의약분업 이후 대다수 제약사들은 엄청난 일반약 매출 감소를 가져왔다. 오랫동안 광고를 진행했던 브랜드 품목만이 명맥을 유지하고 있을 뿐이다.

일반약 매출이 하락하지 않았다면 그 회사의 OTC 마케팅이 성공했다고 평가하고 있는 것도, 그만큼 제약사들이 일반약 성장을 이끌어 내기까지 상당한 어려움이 있다는 것을 말해주고 있다.

하지만 #녹십자의 경우 드물게 최근 5년간 일반약 부문에서 두자리수 성장세를 이어오고 있다.

지난 2004년 일반약 전문 경영인 영입 이후 체질개선이 이뤄지더니 5년간 파죽지세를 달리며 평균 약 15%대의 성장률을 기록하고 있는 것.

실제 녹십자는 현재 총 13개군 67품목의 일반약을 보유하고 있으며, 매출 10억원이 넘는 품목만 프로탑, 탁센, 오미, 제놀 쿨, 백초 등 14개 품목에 달한다.

다른 제약사들처럼 수백억대 대형품목을 보유하고 있지 않지만, 대중 광고 없이 10억원대 이상 알짜배기 품목을 14개나 보유하고 있다는 사실은 매우 놀라운 사실이다. 지난해 OTC성장률 17%달해

녹십자도 분업이후 몇 년간 OTC침체기를 겪었다. 상아제약을 인수하면서 본격적인 일반약 시장 공략에 나섰지만 생각대로 쉽지 않았다. 하지만 2004년 마케팅 전략 수정과 체질개선을 통해 2005년부터 놀라운 성공신화를 달성했다.

2005년에 20% 이상의 일반약 성장률을 가져온 녹십자는 2006년 10%대, 2007년 4%대의 성장세를 이어가더니 지난해에는 무려 17.4%라는 성장률을 보이며 업계의 주목을 받았다.

이 시기에 매출 10억원이상 품목수도 크게 늘었다. 2004년 4개에 불과했던 10억대 이상 품목은 2007년 10개를 넘어서더니 올해에는 14개에 달할 것이 확실시되고 있다.

일반약 영업사원도 2004년 70여명에 그쳤으나 올해는 90명을 넘어섰다. 전사적인 OTC마케팅이 돋보이는 대목이다.

거래처(약국)도 2004년 6,000여개에서 올해는 9,000여곳에 육박하고 있다.

대중광고보다는 약국 직접 공략 녹십자도 어려운 시절이 있었다. 2002년 상아제약과 M&A가 이뤄지면서 구조조정이 진행됐다. 이후에도 어려운 환경은 이어졌고 잦은 경영자 교체로 흔들리기도 했다.

그러나 녹십자는 이러한 혼란기를 거친후 일반약 전문 경영인이 투입되고 조직이 재정비 되면서 완전히 달라진 모습을 보여줬다. 일반약에 대한 정체성 정립과 OTC업계 독자적 전략 구상을 통해 경쟁력을 확보한 것.

가장 큰 성장요인은 직원들에게 비전을 제시한 것이다. 녹십자 OTC본부 #김경조 이사는 “OTC에 대한 비전을 제시하고 할수 있다는 동기를 부여하니, 회사차원에서도 적극적인 관심과 지원이 이뤄졌다”고 말했다.

특히 일반약 활성화를 위한 부서간 유기적인 관계 형성은 OTC성공의 가장 큰 핵심으로 부상했다.

김 이사는 “일반약 활성화를 위해 항상 영업부서와 개발부서 마케팅부서, 공장이 유기적인 관계를 구축한 것이 주효했다”며 “소비자들이 원하는 제품 개발과 마케팅 방향을 서로 논의하다보니 자연스럽게 성공적인 일반약 정책이 수립됐다”고 덧붙였다.

철저한 성과 시스템 도입 성공

김경조 이사

하지만 녹십자의 일반약 성공의 가장 큰 요인은 역시 ‘약국’을 가장 최우선으로 한 밀착 정책에 있었다는 설명이다.

전통적으로 대중광고에 의존하는 브랜드 품목 개발 보다는 제품개발과 관련해 고객(약국)의 니드를 적극 수용하고 상호 ‘Win Win’할수 있는 시스템을 마련하면서 매출 확대를 가져왔다.

대중광고 보다는 전문지 광고를 선택하고 제품 개발에 있어서도 약국의 목소리를 최우선으로 듣는 마케팅 전략이 성공한 것.

김 이사는 “축소된 일반의약품 시장에서 리스크가 큰 광고품목 개발 보다는 영업 및 Market Oriented 전략으로 고객의 요구를 충족하는 방안을 선택했다”며 “대중광고 대신 약국 밀착형 영업전략이 성공한거같다."고 강조했다.

녹십자의 경우 약국 거래처가 8200여곳에 이르고 있는 데 직거래 비중이 40%를 넘고 있다.

여기에 지속적인 세미나 등을 통한 현장 밀착 영업을 통해 인지도를 높인 것이 매출 확대의 또 다른 이유로 분석됐다.

이와함께 개인별 평가시스템을 통해 동기를 부여하고 성과가 높은 직원에게 높은 인센티브를 주는 제도 도입은 생산성 향상을 가져왔다는 설명이다.

김경조 이사는 “녹십자는 의약분업 이후 축소된 시장규모에서 새로운 OTC영업 모델 제시했다는 데 자부심을 가진다”며 “튼튼한 OTC 인프라 구축을 통해 앞으로도 업계 평균 이상 고성장을 달성하겠다”고 포부를 밝혔다.