급변하는시대 리스크, 어떻게 할까?

• 약사의 리스크 관리[3]

시진핑(習近平, 2012년 11월) 중국 국가 주석의 정책 핵심 키워드는 '개혁'이며, 실제 그는 연설에서 '변화하지 않으면 죽는다'는 강한 어조를 사용해가며 시대적 변화에 중국이 변화하고 적응해 나가야 한다고 틈나면 강조한다. 거대 조직인 국가도 이럴 진데 하물며 보다 활발한 도전과 경쟁의 위협을 받고 있는 기업조직은 어떠하겠는가? 과거 기업 성공의 핵심은 원가절감을 통한 운영의 효율성에 있었지만 현대사회에서 기업성공의 핵심은 변화에 대한 적응과 창의성이다. 그 이유는 그만큼 사회변화와 시장의 변화 속도가 빨라졌기 때문이며 시장개방과 글로벌화로 인해 경쟁자의 구도도 급변하고 경쟁시장 변화도 빨라졌기 때문이다.

톰 피터스가 1982년에 쓴 '초우량기업의 조건'이란 책의 모델이 되었던 43개 기업 중에 무려 14개 기업이 5년도 안되어 법정관리에 들어갔고 그 중 몇 개는 사라졌다. 최근에는 기업의 수명이 더욱 짧아지고 있으니 변화의 속도가 더욱 빨라졌음을 체감 할 수 있다. 따라서 기업은 과거처럼 현상유지만 해야겠다는 전략을 펼치면 도태되어 생존의 위협을 받게 되기에 어떤 방식으로든 변하지 않으면 살아남을 수 없다는 절박감에 변화에 적응하는 경영혁신(management innovation, 조직의 목적을 달성하기 위하여 새로운 생각이나 방법으로 기존업무를 다시 계획하고 실천하고 평가하는 것)을 추구하고 있다.

그러나 약국조직은 어떠한가? 오랜 기간 동안 안정된 직종이었기에 약국조직은 외부변화에 눈을 뜨려하지 않았다. 우리와 비슷한 의료조직은 이미 2010년에 이미 10만1569명의 의사가 배출되어 공급의 과잉으로 국내시장이 더 이상 안정된 수익을 보장해주지 않는 다는 것을 산술적으로 실감하고 생존을 위한 의료경영의 파괴적 혁신(disruptive innovation)을 시도하였다. 2007년 4월 의료계의 노력으로 정부 의료법이 개정되어 '의료법인의 부대사업'이 허용되었다. 그 이후 병원조직은 수익 다각화 실행하기 위해 매우 적극적으로 부대사업 범위를 휴게 음식점 영업, 일반음식점영업, 제과점영업, 위탁급식 영업, 미용업, 산후조리업, 편의점, 슈퍼마켓, 자동판매기 운영업, 꽃집, 사진관, 의료기기 판매임대업, 안경업소, 커피전문점, 서점, 장례식장, 피부관리실, 심지어 은행지점까지 확대하며 다양한 부대사업으로 수익다각화를 추구하였다.

실제 부산대학교 양산병원의 경우 병원시설에 편의점 3개, 카페 3개, 죽·아이스크림가게, 토스트 가게, 미용실, 동전 빨래방, 게스트하우스 등 25개의 편의시설이 존재하며, 이 중 6개는 병원이 따로 지은 6층짜리 편의시설 동에 입점 되어있다. 병원 측은 2008년 11월 개원 당시부터 편의시설 입점 계획을 적극 개발·연구하여 "편의시설에서 발생하는 수익이 전체 의료 외 수익의 약 20%를 차지한다고 발표 하였고, 더욱 놀라운 것은 이 발표 후 각 병원들은 부산대학교 양산병원을 장사꾼으로 호도하지 않고 오히려 이러한 사례를 수익다각화 성공사례로 보고 벤치마킹(bench marking, 어느 특정 분야에서 우수한 상대를 표적으로 삼아 자기 기업과의 성과 차이를 비교하고, 그 차이를 극복하기 위해 상대의 뛰어난 운영 프로세스를 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 경영기법)을 하며 경영노하우를 배워갔다. 최근 서울의 한 유명 의과대학 교수가 소속 의과대 뉴스레터 기고 글을 통해 비급여로 수익을 낼 수밖에 없는 의료계의 구조적 문제를 지적하며 비급여가 아닌 다른 부분에서 수익을 찾아야 한다고 주장하며 진료수익 일변도의 재무구조를 다각화하려는 노력이 필요하다고 강조한 것도 같은 맥락이라 할 수 있다.

만약 약사조직에 이러한 일이 발생하였다면 어떠했을까? 장사꾼으로 호도하고 매도하였을까? 아님 선진 약국경영이라 생각하고 의료계처럼 벤치마킹(bench marking)을 통해 배우려 했을까? 약국경영에서 가장 큰 구조적인 문제점은 '수익의 일원화', '처방수익의 편중화', '처방수익의 절대 의존화'와 빈익빈부익부이다. 이러한 지나친 수익 편중화, 일원화는 약사의 병원 밀착형 경영을 불러일으켰고, 결국 약국경영의 독립성과 능동성, 창의성을 떨어뜨려 약국경영의 퇴보로 후진화를 야기하였다. 이러한 후진적인 약국경영 무방비 상황에서 시장개방이 되고 선진 약료서비스가 들어온다면 약국조직은 심각한 위기에 처할 것이다.

기업은 유기체이다. 성장이 멈추면 도태되어 죽게 되고 사라지게 된다. 따라서 끊임없이 새로운 신성장 동력을 발굴해내고 사업 다각화 전략을 개발하고 실행하여 기업의 지속적인 성장 발전을 추구하지 않으면 생존할 수 없다. 약국조직도 마찬가지이다. 단지 다른 경영조직에 비해 늦게 변화의 필요성을 감지하였을 뿐이지 변화에서 열외인 직업군이 아니다. 갈수록 우리나라 약국과 약사사회를 위기라고 표현하는 이유도 여기에 있다.

즉 약사회가 불안해하는 근본 이유는 약국경영이 과거처럼 보장되고 안정된 경영의 시대가 아닌 현실에서 약사 최후의 보루인 약국이 도전받고 흔들리기 때문이며, 갈수록 법과 제도가 약사의 전문영역이 축소되는 방향으로 변화하고, 고객과 시장의 변화의 트렌드에 약사사회가 적응하고 대응하지 못하고 외면 받는 데서 오는 불안감이 약사라는 직업에 대한 위기의식을 불러오기 때문이다.

따라서 기업형 수익구조를 갖는 조직은 유기체와 같아서 날마다 새로운 변화에 대응하지 못하면 도태되고 이는 곧 시장퇴출이라는 사형선고에 이르게 되어 기업이 시장에서 사라지는 결과를 맞게 된다. 그럼에도 불구하고 그동안의 약국경영은 눈앞에 보이는 수익에만 급급하여 지나친 처방위주의 경영을 표방하고, 처방 외 수익을 창조하는 일에도 단기적인 매출상승 스킬에만 치중하는 경영전략 부재의 위험한 경영을 추구하였다. 결과적으로 경영전략의 부재와 체계적 경영의 부재는 약국경영의 뿌리를 약화시켜 조그마한 변화에도 흔들리고 변화에 주도적 대응력을 떨어뜨려 약국경쟁력을 저하시키는 악순환 구조를 야기하였다.

그렇다면 수익구조를 다각화가 아닌 편중화가 무엇이 문제인가? 우리나라 약국경영이 현재 처방전 수익을 대체 할 새로운 캐시카우(cash cow, 보스톤 컨설팅 그룹에 의해 사용된 경제용어로 제품 성장성이 낮아지면서 수익성·점유율이 높아 지속적으로 수익을 창출하는 상품이나 사업·산업을 지칭)가 없음에도 캐쉬카우 다양화 개발에 소홀히 하여 변화에 취약한 약국경영구조를 가지고 있다는 점이다. 결국 이러한 후진적 약국경영 구조는 약국경영의 수익구조만 악화시키는 것이 아니라 약료서비스의 경쟁력을 저하시켰다.

또한 우리나라 약국경영의 현주소 중 매우 심각한 문제점 중 하나는 약국의 빈익빈부익부 현상이 갈수록 심화되어 약사사회 내에서도 계층 간 갈등이 심화되고 있고, 이는 대중적 소형약국의 경영 실패로 이어져 고객(소비자)중심의 경영이 이루어지지 못한 채 약사와 약국중심경영으로 고객과 시장의 이탈화가 가속화 되고 있다는 점이다.

더욱 심각한 점은 약국조직이 경영전략의 부재로 정책의 변화와 환경의 변화에 대안을 마련하지 못하고 도태되고 잇는 상황을 약사사회가 제대로 인지하지 못하고 전문 약료경영 학습을 통한 대응을 모색하려 하기 보다는 변화만 탓하고 있는 현실적 상황이다. 게다가 약사사회 내부에서 조차 빈익빈부익부의 구조적 모순을 안고 있기에 구심점의 부재와 단합을 통한 위기 극복이 통하지를 않는다는 점과 약국이 안고 있는 빈익부 부익부의 구조적 모순 해결이 그렇게 녹녹하지 않다는 점이다.

실제 2005년 대비 약사인력 연평균 증가율은 0.9%에 그치고 있으며, 2012년 현재 활동 약사 수는 3만 2560명으로 전년(2011년 활동 약사는 3만 3643명)대비 3.2%나 줄었다. 즉 약사사회 빈익빈 부익부의 부작용으로 약국경영에 '골목상권'의 위기가 찾아오고 잇다는 것이다.

그 판단 근거로는 2013년 6월 현재, 경영난으로 인해 건강보험 급여비를 압류당한 요양기관이 총 893곳에 달하고, 압류액은 4,138억 원이 넘으며, 그 중 상대적으로 빈곤층에 속하는 소규모인 의원과 약국은 708곳으로 압류당한 요양기관 전체의 78.1%를 차지하고, 금액으로는 전체의 70%인 2,900억 원인 것으로 나타났다(국민건강보험공단이 국회 보건복지위원회에 제출한 '건강보험 급여비 압류 요양기관 현황' 자료).

우리 국민들이 선호하는 직업 순위 중 대표적인 것이 전문직이다. 그중 약사, 의사, 한의사, 변호사, 회계사가 대표적이라 할 수 있다. 그러나 이런 전문직도 몇 년 전부터 위기를 조금씩 겪더니 이젠 경영악화의 심각한 고민을 하게 되었다. 이미 전국 42개 의과대학에서 매년 쏟아져 나오는 의사의 숫자만 연간 3000명 정도를 훌쩍 넘고 있으며, 약사의 경우도 전국 35개 약학대학에서 2015년부터는 매년 약 1700명씩 졸업생이 나올 예정이다(2012년 보건복지통계연보). 한의사의 경우도 곧 머지않아 누적 숫자가 20000명을 넘을 예정이며, 공인회계사는 이미 10년 전부터 매년 1000명씩 나오며, 변호사는 사법연수원 매년 1000명, 로스쿨 1500명 등 연간 약 2500명 가량 쏟아져 나온다. 이정도면 수요와 공급의 원칙을 굳이 언급하지 않아도 공급과량에 의한 전문직 가치 하락은 당연한 결과라고 할 수 있다.

桑田碧海(상전벽해)라는 말이 무색할 정도로 하루가 다르게 약료계가 변화의 소용돌이의 중심에 서있는 것 같다. 더 큰 문제는 약사 전문 직능의 행동을 활성화시키고, 미래 약사가 나아갈 방향을 설정하거나 국가적 역할과 목표를 수립하게 하는 동기부여(motivation)가 부족하고 스스로 변화를 불러일으켜 할 것을 기다리기에 시간이 너무 촉박하다는 점이다.

필자는 지난 한 해 동안 약료경영 전문가로서 약사언론에 거의 매번 글을 쓸 때마다 약국경영환경이 바뀐 다고 거시경제 변화와 미시경제 변화, 의료계의 변화를 근거로 들면서 갑작스런 변화에 준비해야 한다고 외롭게 외쳐왔으나 이제는 약사사회는 외부환경의 영향이든, 내부환경의 영향이든 벼랑 끝으로 몰려 변화의 끝자락에 와있고 생존을 위해 변화하지 않으면 안 되는 현실에 처해있다. 과거의 약국 번영과 찬란함을 추억으로 간직한 채 약사라는 직업이 역사의 한 직업으로 사라지든지 아니면 파괴적 혁신(disruptive innovation)을 통한 제2의 번영의 길을 찾아 약사 스스로가 생존의 길을 모색하든지 하는 선택의 기로가 점점 다가오고 있다는 것이다.

결과적으로 약사에게 가장 중요한 것은 먼저 약사들 스스로가 약사 직업에 대한 존재가치를 찾아야 하며 이를 통해 직업 만족을 얻어야 한다는 점과, 기본적인 생활을 영위 할 수 있도록 수익의 보장을 위해 약사조직과 약사 스스로의 노력으로 경쟁력을 갖춤으로서 직업적 보람과 경제적 보상을 동시에 이룩하는 존재가 되어야 한다는 것이다.

이것을 어떻게 이룩하는 가에 대한 실행의 답은 아주 간단하다 약사 직업에 대한 존재가치 형성 분위기를 공유하고 이를 약사 조직문화의 새로운 트렌드로 삼아 전문적이고 선진적인 경영마인드를 세우고 약사 조직문화의 안일함과 이기주의를 개편하여 모두가 변화하려는 노력으로 힘을 모아 현재의 약료서비스의 질을 높임으로써 국민에게 신뢰를 회복하고 범국가적으로는 수동적 진입장벽지킴 자세에서 벗어나 능동적인 시장 개척자의 자세로 탈바꿈하여 세계시장에 진출하여 우리나라 약사들의 위상을 높이고 약료산업 경쟁력 강화로 국가경쟁력을 높여 국민과 국가로부터 가장 신뢰받는 직업으로 우뚝 서자는 비전을 세우고 이를 공유하는 것이다. 이를 위해서는 약료경영전문가들을 양성하고, 어떻게 약국을 중심으로 약료서비스 선진화와 약료산업 발전을 이룩할 수 있을까를 연구하는 뼈를 깎는 변화의 노력이 필요하며 지속적인 지원과 관심이 필요하다.