국내사 글로벌 진출 돕는 삼오제약의 우애깊은 형제

• 오장석 회장과 오성석 사장

어린시절 식탁에서라면 혹시 모를까, 나이 지긋한 형제가 매일 같은 공간에서 숨을 쉬고 마주보고 앉아 업무를 보기란 쉽지 않다.

우애가 있느냐, 없느냐의 문제와 사뭇 다른 이야기다. 회사의 경영 방향이라든지, 눈 앞에 닥친 사안을 처리하는 방식에서 이견을 보일 확률이 높기 때문이다. 세월속에 각자의 견해는 지문처럼 뚜렷해졌고, 지문처럼 확연하게 다른 탓이다.

삼오제약 오장석 회장(63)과 오성석 사장(60)은 이런 면에서 국내 제약산업계에서 우애 넘치는 형제 경영인으로 꼽힌다. 형제든, 부자든 같은 건물에 근무하는 경우는 꽤 있지만 고개만 들면 서로를 바라볼 수 밖에 없는 같은 집무 공간에 자리하는 경우는 드물다.

최근 오성석 사장을 인터뷰하기 위해 삼오빌딩을 찾았을 때 오장석 회장은 외부 인사를 만나다 잠깐 들러 인사했다.

"보기 드문 경우예요. 얼마나 돈독하시면 같은 집무실에서 근무하시죠?"라고 물었다.

오 회장은 "맨날 싸우기만 하는데 사이가 좋기는요. 미팅중이니 저는 이만"이라는 말을 남기고 자리를 떴다.

"고등학교 때까지 형님하고 참 많이 싸웠어요. 그래서 그런지 이젠 싸울일이 없어요"라고 오사장이 말했다.

형제는 5남 1녀 중 셋째와 넷째로 현재 삼오제약 명예회장인 진강 전 국립안전연구원장을 매형으로 두고 있다. 형 오 회장은 성균관대 화학과를, 동생 오 사장은 같은 대학 약학과를 졸업해 같이 사업을 일구며 함께 걸어왔고 걸어가고 있다.

주변 관찰자들의 증언에 따르면 오 회장은 챙기고, 완급 조절을 하는 브레이크 역할을 하며 오 사장은 아이디어가 충만하고 하고 싶은 일이 많아 진취적인 엑셀레이터 스타일이다. 삼오제약은 형제 관계 만큼이나 독특한 회사다. 일반인들에겐 낯선 회사지만 제약기업들 사이에서는 지명도가 매우 높은 곳이다. 이름하여 B2B 회사다. 주요 고객이 제약회사라는 뜻이다. 오 사장은 "숨은 조력자"라고 자신들의 정체성을 대신했다.

틈나는 대로 다퉜다는 셋째와 넷째 형제는 매일 같은 사무실에서 일한다. 오장석 회장(오른쪽)과 오성석 사장.

▶언제부터 사업 파트너가 되셨죠?

"성균관대 약대를 졸업하고 1978년부터 원료 수입업체였던 마싱(현 마성상사)에서 일했는데요, 군대 다녀와서 마싱에 형님을 모셔왔지요. 형님은 성균관대 화학과를 나오셨는데 10년동안 학교를 다니셔서 저보다 졸업이 2년 늦거든요. 함께 2년 정도 일을 한 게 평생 사업파트너의 계기가 된 것같습니다."

▶처음부터 의약품을 판매하셨나요?

"아니죠. 형님은 화학과 출신이니 화학제품 가지고 시작했고 저는 의약품 가지고 하다가 콜라보레이션(협력)하게 된 거죠. 같이 일하기로 한 후 식품도 좀 했고, 와인도 수입했죠. 당시 수입사업을 했는데 당시엔 수입이라는게 알선이었죠."

▶사업, 잘되던 가요.

"잘 됐었어요. 의약품 분야도 좋았고 와인 수입사업도 괜찮았는데 1986인가, 87인가부터 와인이 사치품으로 분류되면서 와인 수입은 부진해 졌어요. 그래도 의약품은 꾸준히 성장해서 형님과 의약품에 집중하다보니 전문화 된 거예요."

▶형님과 사이가 돈독하셨나봐요.

"지금도 마주보고 앉아 근무하는데요, 세살 터울인 셋째와 넷째라서 사이가 각별하기도 했지만 그 각별한 게 실은 투닥투닥 거리는 거였죠."

▶뭣 때문에 그렇게 싸우셨을 까요.

"뭐 대단한 이유야 있겠었요. 학교다닐 때 그냥 다투는 거죠, 밥 먹다가도 다투고."

▶사업이야기 좀 하겠습니다. 삼오제약과 삼오파마켐은 늘 함께 따라 다녀요. 어떻게 다르죠?

"삼오파마켐은 지식베이스, 서비스 베이스로 코미션을 받는 회사고요, 삼오제약은 소분과 생산을 아우르는 회사예요. 삼오제약은 동일신약을 인수해 소분업 하다가 1999년 공장사서 합성 공장 만들었고 소분과 생산을 아우르는 회사입니다."

▶구체적으로 삼오파마켐의 수익 모델은 뭐죠?

"예를들어 설명드리죠. 종근당 속청이라는 유명한 소화제가 있는데요, 원료는 외국거래처가 종근당에 공급하고 우리는 둘 사이를 연결한데 따른 알선 수수료(코미션)를 받는 것이죠. 두 기업의 사업적 관심사를 우리가 연결한 것이죠. 이런 업무를 하는 곳이 삼오파마켐이죠."

▶그러면 삼오제약 수익모델은 뭔가요.

"삼오제약 모델은 생산해서 파는 것이 있고, 수입해서 파는 이익이 있어요. 다른 하나는 해외 회사 고문료가 있죠. 다시 말씀드려 파마켐은 오파와 컨설팅으로 서비스 비용을 받는 것이죠. 순수한 의미에서 제약하면 삼오제약이죠. 파마켐은 컨설팅 업무가 주 비즈니스죠."

▶삼오제약을 좀더 설명해 주시죠.

"생산해 파는 부문의 경우 기업들에게 파는 원료가 있고, 완제 먼저 허가 받아 갖고 있다가 국내 파트너에 넘겨주는 게 있죠. 상품판매라는 것인데, 파트너사에게 기회를 주고 파는 것이라고 할 수 있어요."

▶허가 받았다가 판매한 사례가 있나요?

"대웅제약 알레락, 한올바이오파마의 노르믹스정제, GSK 내빌렛 등 꽤 됩니다. 외국서 들여와 허가 받아 놓았다가 최적의 기업에게 넘기는 거예요." " ▶아무나 하기 힘들 겠어요. 제품을 보는 눈이 있어야 할텐데요.

"(배석했던 김미경 전무를 가리키며) 우리 김미경 전무가 전문가죠."

▶시장분석 능력도 필수겠어요.

"외국회사를 컨설팅하더라도 시장분석이 필수적이죠."

▶회사 홈페이지 인사말에서 사장님은 고품질 원료의 중요성을 무척 강조하셨다.

"전부터 GMP 이야기 많이 했죠."

▶왜요?

"파모티딘 성분의 가스터가 있었는데요, 스페인 회사와 특허 싸움에서 이겨 다른 제약회사에게 원료를 팔았죠. 당시 kg당 280불에 팔았는데 하루 아침에 인도가 100불, 80불 불러요. 그래서 인도공장에 가보니 공장도 없는 회사더라고요. 아무데서나 만들어서 한국가져와 품질테스트 해 썼던거죠. 지금 같으면 어림도 없죠. 허가변경은 물론 비교용출도 해야되고 말이죠. 좌우지간 그 때는 가격만 갖고 이야기하던 때라 품질 문제가 우려됐죠. 악화가 양화를 구축한다고 좋은 품질 약들이 가격 때문에 자리를 빼앗기는 상황이었죠."

▶그래서 어떻게 했는데요.

"제가 틈만나면 원료 GMP 하자 우겨댔고, DMF 하자고 목소리를 높였어요. 물론 제 의견 때문 많은 아니지만 정부도 품질중요성 이해하기 시작했죠. 우리는 모든 거래선이 일본과 유럽이예요. 우리가 먼저 개발하면 다른 경쟁자들이 인도 중국 것으로 들어오는 거예요. 우리는 늘 도망가는 입장이었어요. 그래서 품질에 대한 목소리를 낼 수 밖에 없었죠."

▶목소리만 내셨나요.

"아니죠. 유럽출장을 다니다보니까 유럽도 인도와 중국의 저가 원료로부터 공세를 당하더군요. 그래서 1987년 원료전시회(CPHI)를 이탈리아 친구들과 만들었어요. 그 친구들에게 말했죠. 너희들의 좋은 회사와 원료가 아시아에는 잘 안알려져 있다. 유럽에서 중국, 인도와 경쟁하려면 품질과 브랜드 밖에 없다고. 그런데 이젠 역전됐어요. 중국 인도 기업들이 훨씬 많아졌으니까요.

▶최근에는 DMF 등 고품질 원료 조건이 강화됐습니다. 하지만 제약회사 입장에서 보면 계속되는 약가인하로 원가절감에 대한 욕구도 생겼죠. 고품질 유지의 위기 아닌가요.

"의약품 원료는 직접 원료원가만 따질 수 없어요. 직접원가만 따져 낮은 품질의 원료를 쓰다가 베리에이션이 생기거나, 시험을 여러번 더해야하거나…. 그런 기타 간접비용은 계산을 안하시는 경향이 있어요. 직접 비용만 계산하게 되면 물론 고품질 약물이 비싸다고 보지요. 근데 한번 실수로 (인도기업) 란박시가 미국가서 리젝트 당하잖아요. 이유가 뭐겠어요. 품질이 일정하지 않고 데이터가 제대로 안되어 있다는 뜻이 거든요. 한번 실수로 한배지 다버리면 지금까지 비용절감은 쓸데없는 게 됩니다."

▶업계에선 DMF의 역설이라는 말로 문제점도 지적하거든요. 고품질 확보를 위한 장치가 고품질을 해치는 경우라고나 할까요?

"DMF 역효과도 있다고 봅니다. DMF는 원래 정부가 품질관리를 적정히 하겠다는 것인데 실상은 우리나라에서 다 관리를 못해요. GMP, DMF 인스텍션 다 나갈 수 있는 인원수도 안되고, 풀로 컨트롤 할 수 없는 거니까요. 그래서 일부 국가에서는 한 품목 먼저 사전 GMP 받아놓고 나머지를 다큐멘트로만 처리하는 경우가 있는 것이죠. 발살탄 같은 건 DMF가 60개가 돼요."

오성석 사장이 시장 분석의 전문가라며 아끼는 김미경 전무(오른쪽)

▶60개나 된다는 건 무슨 의미죠?

"전 세계 60개 회사가 팔겠다고 (등록)한 거죠. 예컨대 인도의 회사가 DMF 등록하면 3년간 다른 원료 예를들어 당뇨약이라고 해도 쉽게 등록한다는 의미죠. 인도 회사들은 다큐멘테이션 잘하잖아요. 물론 제대로 잘하는 곳도 있지만 말이죠."

▶그러면 고품질 원료가 궁극적으로 안전성이나 경제적 효율성 면 때문에 고집하시는 거예요?

"물론이죠."

▶원료사업 시장 환경은 어떤가요.

"보험약 1만4000개 중 2000개 품목이 전체 매출의 80%를 차지해요. 이 중 오리지널 품목이 한 400개 되죠. 다국적 회사거나 국내사가 라이센싱한 품목이죠. 2000개 품목 중 1000품목이 60 몇 %인데요, 원료파는 입장에선 2000등안에 들어가야 시장성이 있잖아요. 헌데 이들 품목은 물질특허가 있고, 소위 거대품목화(일명 블록버스터링)돼요. 한 품목당 1000억씩하는데 원료파는 사람들은 분산(스캐터)되는 게 좋죠. 다시말해 타깃이 줄어드는 현상은 우리에게 위협요소 입니다."

▶얼핏 공동생동 역시 위협요인으로 보이는데요.

"우리나라도 CMO가 활성화되고, 생동도 예전엔 두 집만하다가 이젠 공동생동으로 풀었잖아요. CMO가 생동먼저해 제약사 줄을 세우는데, 이건 CDMO라 해야 옳은 표현인데요, 어쨌든 CMO가 경쟁하다보니 원료의 직접 원가를 따집니다. 한집만 잘못되면 여러 제약회사의 품질 문제도 생길 우려가 있는데 말입니다."

▶같은 맥락에서 한미 종근당 같은 큰 회사의 수직통합도 삼오 입장에선 좋은 환경은 아니겠어요. 외국으로 가셔야 하나요?

"한미가 최초로 세포탁심 세포트리악손을 생산했을 때 일본 수출을 저희가 했어요. 동구권에 제일 먼저 수출했고요, 종근당의 세피라마이드 바이알도 만들어서 동구권 가서 라벨붙여 중국 수출했어요. 직접수출이나 제3자 간접수출이나 수출 스킬은 여러가지가 있으니까요. 무엇보다 요즘에는 우리나라도 사전 GMP를 해서 레귤레이티드 된 시장에 노크할 수 있게 됐어요."

▶일본 시장은 우리에게 기회인가요?

"일본이 도움이 됐었고, 앞으로도 됩니다. 한국 수출 대다수 일본에 가죠. 유나이티드와 씨티씨바이오 수출 저희가 했어요. 유나이티드가 생산하면 삼오가 가져가서 수출하는 거죠. 실로스타졸, 아세클로페낙의 경우 제제학적으로 인크리멘탈한 제품(개량신약)이죠. 씨티씨의 필름제제도 지금 전 세계로 계약중이며 허가중입니다."

▶삼오는 보이지 않는 손 같습니다. 기업들에겐 알려져 있으나 일반인들은 삼오를 잘 모르죠.

"31년간 사업하시며 유럽쪽 네트웍 워낙 많으세요. 퀄리티 말씀도 유럽 등 선진국 규정 보고 오시면 우리는 따라가야 하는 입장이니까 먼저 준비해야 한다고 늘 강조하세요(김미경 전무)"

▶알선 수수료(코미션)은 어디서 받나요?

"국내사에서 안 받아요. 외국회사서 받죠. 물론 한국회사가 지불해 주니까 받는 거겠지만 말이죠. 한국서 받으면 분위기 껄끄러울 수 있잖아요."

▶작년부터 일본 PMDA가 국내 원료공장을 실사했는데 너댓군데가 수출길이 막혔다고 합니다.

"일본 기업들이 중국과 인도 기업에 비해 한국기업의 실력을 믿어 온게 사실이입니다. 통상 투스텝 이상돼야 생산이라고 하는데 그동안 우리의 경우 중국 등에서 마지막 원료 들여와 정제하거나 포장바꿔 불미스러운 일이 생겼다는 이야기도 있는 것 같습니다. 한국이 이렇지는 않을 줄 알았는데 하는 불신이 일본에 생긴 것 같아요. 어쨌든 일본은 제네릭을 푸시할 거고 한국은 품질이라는 면에서 기회를 찾아야 할 것으로 봅니다."

▶국내 제약회사들은 글로벌로 나가야만 하는 시대적 과제를 안고 있습니다. 삼오제약이 뭘 할 수 있나요.

"저는 이익 100을 혼자갖지 말고 리스크매니지 먼트해서 이익 50을 가지면 된다고 봅니다. 최상위 랭커를 제외하면 신약만들어 해외간다는 게 사실은 좀 어렵다고 봅니다. 예전부터 중앙연구소 지정받은 약 27곳 정도는 신약이나 개량신약 개발 능력이 축적됐으니까 기회가 상대적으로 크겠지요. 유럽에 맞는 지엠피를 갖춘 곳은 에스케이나 한미 등 몇집 안돼요. 신물질이든 뭐든 간에 국내서 다하려면 유럽과 미국에 맞는 새 공장을 짓거나 국내에 새 협력 파트너 통해 생산해야 하는데 국내회사끼리는 인텔리전스(정보) 유출이 쉬워요. 어려운 점이죠."

▶어찌하면 효율적이죠?

"녹십자 인삼엑기스를 예로 들고 싶습니다. 유럽에서 임상해야 하는데 한국엔 유럽에 통하는 천연물 GMP 생산공장이 없어요. 그래서 미국과 유럽에서 인증받은 이태리의 한 회사를 녹십자와 연결, 계약해 독일서 임상 1상을 끝내고 있다. (결과는) 잘 나오고 있어요. 이 회사는 공급체인 매니지와 디벨로프 체인 매니지먼트를 같이합니다. 연계사업인 셈이죠."

▶녹십자 사례는 무엇 보여주나요.

"이태리 회사가 CDMO 역할을 하는 거죠. 녹십자 아이디어를 가지고 플랫폼 갖고 있는 회사가 하면 효율적이란 뜻이죠."

▶이같은 연결을 삼오가 하고 할 수 있다는 것이죠?

"우리회사는 무역회사인데 15명이 전 세계 레귤레토리를 다루며 서포트합니다. 국내서 우리 밖에 없다고 자신합니다."

▶얼마전 판테온사를 초청해 국내 제약회사 대상으로 세미나를 가졌는데요.

"기회 제공차원입니다. 판테온이라면 전 세계 매출액 이 7조정도 되는데요, CDMO, CMO 다하는 곳입니다. 삼성바이오, 영진약품, SK등 세 집이 같이 일하고 있는 회사기도 하지요."

▶판매 역량도 있는 회사인가요.

"아닙니다. 세계적인 CDMO 엑스퍼트예요. 개발, 생산까지만 합니다. 다시 말씀드려 글로벌 주역은 국내 제약회사고요, 저희는 서포트 프레임을 가지고 있는 곳입니다."

▶외국 자주 다니셨죠?

"마일리지만 200만 마일됩니다. 예전엔 마일리지가 없어 예상보단 적죠. 무엇보다 예전엔 비행기 값이 아까워 한번 가면 4~5주간 있었죠."

▶못다하신 말씀있으신가요?

"데일리팜이 국내 제약업계의 오피니언을 선도하니까요, 연구 생산을 주요 부문으로 인식시켜 주면 좋겠다. 좀 마이크로 해졌으면 하는 거죠."