"한미, 퀀텀 성공까지 3번 점프했다"

• 권세창 부사장, 언맷니즈-네트워크-R&D가 키워드

권세창 한미약품 부사장

"제약산업은 R&D로 먹고 산다. R&D없는 의약품 시장은 의미가 없다."

권세창 한미약품 부사장(연구센터 소장)은 20일 판교 솔리드스테이션에서 열린 제4회 혁신신약살롱에서 '한미약품의 R&D전략과 오픈이노베이션 전략'을 주제로 발표하며 화두를 던졌다.

권 부사장은 제네릭만 판매하던 회사가 R&D에 집중하며 제네릭에서 개량신약으로 그리고 바이오·합성의약품 신약 개발기업으로 '3번의 점프'를 이루어낸 경험담을 소개했다.

개량신약 개발에 나서기 전까지 제네릭 의약품 판매 위주였던 한미약품은 1990년대 당시 R&D를 통한 기술수출이 미래 제약산업 트렌드라는 것을 정확히 읽어내 실행에 옮김으로써 지난해 8조원대 기술수출 대박을 터트렸다.

그는 한미약품의 성공요인으로 ▲전폭적인 신약개발 R&D투자 ▲정확한 미충족요구 파악 ▲네트워킹을 통한 제품개발 방향 설정을 꼽으며 규모의 경쟁에서 다국적사를 이길 수 없기에 '잘할 수 있는 분야에 집중하는 것'이 필요하다고 주장했다.

한미약품 전략에 대해 "남들과 다른 길을 가려 했을 뿐"이라고도 말했다.

첫번째 도약은 1989년이었다. 한미약품은 항생제 '세프트리악손'을 600만불에 로슈와 기술이전 계약을 처음으로 체결했다. 당시 금액으론 600만불이었지만 오늘날의 한미가 존재하게 만들어준 계약으로 가치를 따지면 지난해 성과 못지 않은 사건이다.

그 뒤 개량신약 개발에 집중, 1997년 IMF가 국내 경제를 덮쳐 모두가 힘들 때 '마이크로에멀젼 제제기술'을 노바티스에 6100만불에 기술이전하며 개량신약 회사로 두 번째 도약을 맞았다.

그는 "IMF시절 매년 현찰로 들어온 100억원을 그대로 R&D비용으로 재투자했다"고 말했다. 이러한 투자 덕분에 바이오프로그램도 함께 성장시킬 수 있었다. 연구소 건물은 허름했지만 기계는 첨단제품이었고 당시 기자재 중 일부는 아직까지 사용되고 있다.

한미는 두 번의 성공을 생각하며 2005년까지 6억불 제품을 만들 줄 알았지만 2009년이 되어서도 아무런 성과를 내지 못하며 개량신약과 제네릭 판매사로 남을 뻔 하게 된다. 하지만 여기서 또 한번 도약을 하게 된다. 제네릭, 개량신약, 신약 부분으로 나뉜 기흥연구소 연구원 전부를 신약개발에 투입하며 회사의 성장동력을 신약개발에 집중하기로 결정한 것이큰 계기가 됐다.

결국 6년이 더 흐른 2015년, 한미약품은 국내 최초로 8조원대 기술수출을 이뤄냈다.

그는 "3~4년전만 해도 사람들이 한미약품을 제네릭 제약사로 기억했다"며 "96년 개량신약과 바이오프로그램 개발을 동시에 하며 다른 기업보단 늦었지만 R&D투자는 훨씬 많이 했다"고 설명했다.

그러면서 "신약개발 규모는 커졌지만 정말 오래 걸리는 작업이며 R&D 성과물은 누구도 장담할 수 없다"고 말했다.

한편 이러한 한미약품 세번의 도약 바탕에는 '한미 R&D전략'이 있었다.

한미약품은 R&D과정에서 성장 잠재력을 가진 플랫폼 기술 확보에 선택과 집중을 하며 시장의 미충족요구 공략, 다양한 분야에서 네트워킹을 통해 얻은 정보를 반영한다는 R&D전략을 세웠다.

개발 당시부터 10년 뒤 시장상황을 분석, 좋은 플랫폼과 화합물을 예상하고 개발해야 하며 미충족욕구(Unmet Needs)를 파악하기 위해 임상, 생산, 마케팅, 시장, 제약사에 대해 연구자 시각을 넓혀야 한다는 것이다.

권 부사장은 사노피 기술이전을 예로들며 파트너사가 한미 제품을 글로벌 시장에서 얼마나 빨리 가치상승(밸류업) 시킬 수 있는지를 중요하게 본다며, 파트너 선정 중요성에 대해서도 밝혔다.

그는 이처럼 시야를 넓히고 다양한 의견을 듣기 위해서는 R&D연구자간 네트워킹도 중요하다고 언급했다.

R&D네트워킹, 국내 네트워킹, 벤처간 네트워킹, 글로벌 네트워킹을 통해 개발제품을 어느 단계까지 가져갈 것인지 등 중요한 의사결정의 힌트를 얻을 수 있다고 밝혔다.