모진 풍랑이겨 낸 기업경영 철학과 신념은

• [카드뉴스] CEO들의 위기극복 사례

[오프닝멘트] 시청자 여러분 안녕하십니까? 의약업계 핫이슈와 사건사고를 카드로 정리해 보는 카드뉴스입니다.

이번 시간은 헬스케어기업 CEO들의 위기극복 사례에 대해 정리해 보는 시간으로 준비했습니다.

기업을 경영하다보면 크고, 작은 돌발 변수와 내외부적 상황에 따른 위기의 순간이 찾아오기 마련인데요, 그때마다 최고경영자들은 어떤 경영철학과 신념으로 이를 극복했을까요?

위기를 기회로 만들며, 더 견고한 성장 동력으로 전환시킨 '성공신화' 지금 만나보시죠.

[1번 카드] 강신호 명예회장(동아쏘시오홀딩스): 1932년 창립 이래 동아제약은 늘 꽃길만을 걸어온 것은 아닙니다. 우리가 지나온 대장정에는 가시밭길과 진흙길이 있었고, 때로는 폭우가 내리기도 하는 기업의 위기상황이 늘 있었습니다. 그때마다 회사는 '동아(東亞)'라는 이름에 걸맞게 '박카스'를 필두로, '신약개발'과 '글로벌 진출' 등 선제적인 자구책 마련과 장기적인 회사의 발전을 도모하며 슬기롭게 이겨내 왔습니다. 하지만 무엇보다 어려움을 극복할 수 있었던 가장 큰 원동력은 고비 때마다 서로 배려하고 아껴주는 동아 특유의 가족적인 기업문화가 자리잡고 있었기 때문입니다. 직원 한 명 한 명이 하나로 뭉쳐 현실의 어려움을 직시하고 자신의 맡은 바 업무에서 괄목할 만한 성과를 올렸기 때문에 지금의 동아가 있을 수 있었습니다. 오늘의 모든 공(功)은 직원 여러분들이 있었기에 가능했습니다.

[2번 카드] 김승호 회장(보령제약그룹): 창업 이후 보령제약은 크고 작은 위기가 있었습니다. 1977년 여름 집중호우로 안양천이 범람해 흙탕물이 보령제약 공장으로 쏟아져 들어왔습니다. 겔포스 라인을 비롯해 고가의 최신 설비, 완제/원료의약품 모두가 흙탕물에 잠겼습니다. 눈앞이 캄캄했습니다. 그때였습니다. 꼭두새벽인데도 직원들이 하나둘 공장에 모이기 시작하더니 어느새 모든 직원이 제 곁을 지키며, 수해복구에 땀방울을 흘렸고, 우리는 기적을 만들어 냈습니다. 피해조사단은 복구기간이 최소 1년은 걸릴 것으로 예상했지만 3개월 만에 공장을 정상 가동시켰기 때문이죠. 저는 직원들에게 큰 빚을 졌습니다. 여생을 그 빚을 갚는 데 쓰리라 결심한 것도 그때였습니다. 결코 혼자 빨리 가지 않고 우리 직원들뿐 아니라 이 세상 사람들과 ‘함께 멀리’ 가기로 한 것입니다.

[3번 카드] 이종욱 부회장(대웅제약): 대웅제약은 위기 발생 시 각 부문에서 소통과 협업을 통해 문제를 해결하고 있습니다. 2016년 일부 도입품목의 판권이 타사로 이전되면서 연 2000억원의 매출 감소가 불가피했습니다. 이에 개발, 글로벌, 생산, 영업∙마케팅 등 전 사업본부에서 1)신규 제품 도입 2) ‘우루사, ‘임팩타민’ 등 주요 품목의 매출 성장 3) ‘리버스 이노베이션’ 전략을 통한 적극적인 해외진출 등을 통해 전년과 유사한 수준의 매출을 유지할 수 있었습니다. 특히 인도네시아의 경우 지사, 공장, 연구소를 구축해 바이오의약품 개발, 생산, 마케팅 등을 진행하고 있고, 현지에서 최초로 생산된 EPO 제제인 ‘에포디온’을 공급하며 현지에서의 입지를 더욱 강화하고 있습니다.

[4번 카드] 윤성태 대표(휴온스): 휴온스는 기존 유리 앰플 주사제의 단점이었던 배송 중 파손, 사용자 상해, 이물 혼입 등을 보완하는 플라스틱주사제를 1998년 자체 개발하여 당시에 큰 성공을 거두었습니다. 그러나 2002년, 생산과정에서한 직원의 혼입 실수로 위기가 발생했습니다. 휴온스는 이를 숨기기보다 즉시 오픈하여 고객들에게 바로 사과를 하고 리콜조치를 전개하는 등 적극적으로 문제 해결에 나섰습니다. 또한 공장직원들을 대상으로 품질교육을 더욱 강화하였고, 철저한 GMP 체계를 재구축하는 등 많은 노력을 기울였습니다. 그 결과, 고객의 신뢰를 회복하고 품질 및 신뢰경영의 기틀을 확립하는 전화위복의 계기가 되었습니다.

[5번 카드] 손기영 회장(엔지켐생명과학): CEO의 리더십과 역량은 위기 대처 능력으로 평가 받는다 해도 과언이 아닙니다. 그동안 수많은 돌발변수와 도전과제를 헤쳐 오면서 가장 기억에 남는 위기 사례는 2012년 일괄약가인하였습니다. 당시 우리 회사의 파이프라인 구조는 원료의약품 비중이 컸는데, 타사 대비 경쟁우위에 서기 위해서는 납품 마진율을 줄여야 했습니다. 이 같은 조치는 순이익 감소를 불러왔고, 회사는 자금 압박에 시달려야 했습니다. 이를 극복할 돌파구는 수출과 조영제 신제품 개발뿐이라는 신념으로 체질 개선을 시도했습니다. 실행 전략으로 EU와 일본 GMP 실사, 품목별 DMF 등록에 박차를 가했고, 3년만에 모든 작업과 절차를 완성했습니다. 당시 위기 타계 원동력은 인력구조조정이 아닌 직원들과 함께 머리를 맞대고 수립한 사업 개편 전략을 과감히 실행했기에 가능했습니다.

[6번 카드] 조중명 사장(크리스탈지노믹스): 2000년 창업 초기, 연구개발을 위해 꾸준한 인력 채용과 고정비 증가로 자금 압박을 심하게 받았습니다. 벤처캐피탈은 창업 초기 1회성 투자를 한 뒤에 상장 후 경영성과를 관망하는 분위기가 큽니다. 추가로 국내 투자를 받기 어려운 상황에서 해외 투자로 눈을 돌렸습니다. 투자사 설득을 위해서는 기술 수준을 공인받는 것이 중요하다고 생각해 다케다와 다이찌산쿄와 공동으로 네이처지에 논문을 발표했습니다. 자료기반 결과물이 도출되자 2004년 CSK로부터 210만 달러를 투자받을 수 있었습니다. 이것이 밑거름이 되어 2006년 상장 후 안정궤도에 들어설 수 있었습니다. 하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다는 말을 늘 되새기며 언제 올지 모를 위기에 대응하고 있습니다.

[7번 카드] 노병태 회장(대화제약): 약국영업을 기반으로 했던 대화제약은 1999년 시행된 의약분업이 최대 위기였다고 회고 됩니다. 기업의 성패는 급변하는 시대적 환경과 제도변화에 적응하느냐 그렇지 못하느냐에 달려있기 때문입니다. 당시 저는 영업본부장 직책을 맡고 있었고, 영업조직의 포지션도 약국과 병원 담당 영업사원이 각각 60/7명이었습니다. 저 역시 약국 영업에 대한 노하우는 자부했지만 병의원 영업시스템에는 문외한이었습니다. 영업 총괄 책임자로서 난관을 돌파하기 위해 전직 병원영업팀장의 협조를 얻어 함께 3개월 간 수도권 병원을 돌며 인적 네트워크를 확보하며, 거래처를 넓혀 나갔습니다. 위기의 순간을 직원과 함께 극복하고, 성장하기 위한 최고의 방법은 솔선수범의 자세라고 생각합니다.

[8번 카드] 조수민 대표(메디통): 메디통이 중소병원을 위한 환자안전, 감염관리시스템 큐피스를 개발하기까지 가장 큰 난관은 간호 인력과의 호흡이었습니다. 창업 초기에는 3개월 동안 교육을 받고 실전 배치된 간호사 2명이 월요일부터 갑자기 연락이 두절돼 업무 차질이 불가피한 상황이 발생했습니다. 많은 병원 방문이 계획되어 있었음에도 불구하고, 그 이후로 6개월 동안은 하루 2~3시간씩 자면서 주말에도 계약된 병원들과의 약속을 지키려 최선을 다했습니다. 그 이후로는 간호사뿐만 아니라 직원들에게 많은 관심을 가지게 되었고 무엇보다 내부 인력 관리의 중요함을 위기상황에서 다시 한번 깨닫게 되었습니다. 이렇게 300개 병원의 환자안전과 감염관리 실태를 파악하여 지금의 큐피스가 나오게 되었습니다.